Zaangażowanie pracowników – najczęściej wysokie na początku pracy – po jakimś czasie uchodzi jak powietrze z przekłutego balonika. Z badań Aon Hewitt wynika, że często jest to wina menedżerów, którzy nie potrafią wzbudzić zapału w swoich ludziach. Do debaty o tym, jak budować zaangażowanie i kompetencje menedżerów, tak aby pomagali podsycać entuzjazm wszystkich pracowników, zaprosiliśmy ekspertów oraz prezesów polskich firm.
Andrzej Jacaszek: Zacznę od prowokacji. Czy państwa zdaniem kadra menedżerska pomaga, czy może przeszkadza w procesie budowania zaangażowania pracowników? Znane są w historii przypadki firm, które oddały niemal całkowitą władzę w ręce pracowników, a mimo to ich kadry nie traciły zapału i osiągały spektakularne sukcesy biznesowe. Na przykład w latach 80. brazylijska firma Semco przeprowadziła bodaj jeden z najodważniejszych eksperymentów w historii zarządzania. Zrezygnowała z oficjalnych struktur, pozbyła się większości menedżerów, nie było w niej audytu wewnętrznego, kontroli kosztów, a mimo to pracownicy sami byli zainteresowani eliminowaniem nadużyć i maksymalizacją zysków. Kierowano się zasadą, że jeśli pracownik nie jest zainteresowany nowym projektem, to nie zostanie on zakończony sukcesem, wobec tego to pracownicy mieli wpływ na swoje zadania. Co więcej, część z nich ustalała sobie wynagrodzenie. Zespoły same wyłaniały spośród siebie liderów projektów. Przed rozpoczęciem eksperymentu firma zatrudniała 90 pracowników i posiadała jedną jednostkę biznesową. Dziś ma 10 jednostek biznesowych, a zatrudnia łącznie 3 tys. osób. Wskaźnik rotacji pracowników wynosi w Semco mniej niż 1%, a kilkadziesiąt szkół biznesu opracowało na temat tej firmy studium przypadku...
