Pandemia COVID‑19 postawiła gospodarkę przed trudnymi wyzwaniami, których skali nie da porównać się z niczym, czego współczesne pokolenia mogły doświadczyć. Dlatego liderzy biznesu, którzy chcą uczynić swoje organizacje silniejszymi i odpornymi na nieprzewidywalność, muszą przemyśleć, jakimi są przywódcami i jakie cechy oraz kompetencje są dziś naprawdę ważne.
Żyjemy w czasach gwałtownych zmian. Od początku wieku światowa gospodarka co chwila napotykała na swojej drodze silne i nieprzewidywalne zakłócenia, a COVID‑19 odmienił nasze życie w sposób trudny do przewidzenia nawet dla autorów filmów czy książek spod znaku science fiction. W tym nieprzewidywalnym świecie pandemia wywróciła do góry nogami całe sektory i branże, dlatego kluczowym stało się dziś dla niektórych przetrwanie, a dla innych wyjście wzmocnionym z obecnego kryzysu. W obu przypadkach kluczowa jest rola liderów.
Problem w tym, że silni i charyzmatyczni przywódcy przestają się sprawdzać na rozchwianych i nieprzewidywalnych rynkach. Potwierdzają to liczne badania, a wśród nich badanie przeprowadzone przez redakcję „ICAN Management Review” wraz z jednostką badawczą ICAN Research, którego wyniki opublikowaliśmy w artykule Era empatycznego lidera („ICAN Management Review” nr 7, luty–marzec 2021 roku). Nasze badanie pokazało, że dziś sama wiedza i twarde umiejętności zarządcze to zbyt mało, aby być dobrym liderem. Dlatego dobrzy przywódcy powinni skupić się na kompetencjach miękkich, bo to one nabierają znaczenia na poziomie zarządczym. Z kolei na niższych poziomach menedżerskich wzrosła rola taktyki, która nabiera znaczenia strategicznego. Jak się okazuje, w turbulentnych czasach charyzma i niezłomność stają się mniej przydatne niż zdolność do współczucia. Dziś w cenie są poczucie celu, zwinność, inkluzywność i empatia. Dyrektywni szefowie, ogrywający przed podwładnymi show z sobą samym w roli głównej, wcześniej czy później podzielą losy dinozaurów.
Czas na nowe kompetencje
O potrzebie zmiany podejścia do przywództwa dyskutują dziś najlepsze uczelnie i organizacje biznesowe, a wśród nich dobrze zorientowani we współczesnych wyzwaniach przedstawiciele Young Global Leaders. Na ubiegłorocznej debacie w Davos, zorganizowanej w ramach World Economic Forum, młodzi przedsiębiorcy i prezesi podzielili się swoimi poglądami na temat odpowiedzialnego przywództwa podczas globalnego kryzysu oraz kompetencji, które będą potrzebne, aby przewodzić w przyszłości. Oto przykłady czterech osób uczestniczących w tej debacie, których cechy przesądziły o ich skuteczności w czasach kryzysu.
1. Wyznaczanie i komunikowanie celu
9 lutego 2021 roku na orbitę Marsa trafił satelita Hope wysłany w kosmos przez Zjednoczone Emiraty Arabskie. To historyczna chwila, gdyż po raz pierwszy kraj arabski z sukcesem przeprowadził misję międzyplanetarną. Przygotowania trwały siedem lat, jednak na ostatniej prostej projekt sparaliżowała pandemia. Gdyby Emiraty zrezygnowały ze startu satelity w lipcu ubiegłego roku, prace stanęłyby co najmniej do 2022 roku. Sarah Al Amiri, kierownik naukowy misji marsjańskiej w ZEA, wyjaśniła, że za sukcesem stała jasna i precyzyjna komunikacja celów na wszystkich poziomach zespołu projektowego. To właśnie ona pozwoliła na szybkie wznowienie prac i testów oraz zaangażowała międzynarodowy personel do pracy w czasie pełnego lockdownu (znaczna część prac została wykonana w USA). Tym samym Sarah Al Amiri dowiodła, że wizja sukcesu i umiejętność dzielenia się nią z ludźmi potrafią przełamać największe bariery. Warto tu dodać, że misja marsjańska jest niezwykle ważna dla Emiratów, które mając świadomość, że ropa naftowa kiedyś się wyczerpie, stawiają na naukę i technologię jako motory napędowe swojego przyszłego rozwoju.
2. Angażowanie interesariuszy
Brytyjska sieć supermarketów Iceland Food od lat przyciąga klientów dzięki swojemu zaangażowaniu w CSR. Mimo nieobecności na polskim rynku, stała się znana również u nas dzięki głośnej kampanii „No palm oil”. Detalista zrezygnował całkowicie ze stosowania oleju palmowego we wszystkich produktach marki własnej. W kampanii informacyjnej firma wykorzystała przygotowany przez Greenpeace krótki film animowany, opowiadający historię orangutana zmuszonego opuścić swój naturalny teren, ponieważ ludzie karczują dżunglę, by uprawiać olejowiec gwinejski, będący źródłem oleju palmowego. Wybuch pandemii nie powstrzymał odpowiedzialnych społecznie działań firmy. Richard Walker, dyrektor zarządzający Iceland Food, stanął na stanowisku, że COVID‑19 może być konstruktywną okazją dla planety i ludzi do „przyspieszenia zielonego ożywienia”. Pomimo wyzwań związanych z pandemią jego celem jest utrzymanie Iceland Food na dobrej drodze do osiągnięcia celu, jakim jest wyeliminowanie plastikowych etykiet na opakowaniach do 2023 roku. I rzeczywiście, firma otrzymuje szerokie wsparcie ze strony wiernych klientów, utwierdzających ją w przekonaniu, aby nadal robić to, co właściwe dla wszystkich interesariuszy.
3. Empatia i współczucie
Oprócz wpływu na życie i zdrowie fizyczne ludzi oraz kosztów ekonomicznych COVID‑19 spowodował również potężne straty natury psychologicznej. Na kilka miesięcy przed uderzeniem pandemii WHO szacowała, że depresja i niepokój kosztować mogą światową gospodarkę 1 mld USD rocznie w postaci utraconej produktywności, a kwota ta z pewnością potężnie wzrosła w wyniku rozprzestrzenienia się koronawirusa. Negatywny wpływ pandemii na pracowników dostrzegła Rana el Kaliouby, współzałożycielka i dyrektor generalna firmy Affectiva, zajmującej się sztuczną inteligencją. Rana specjalizuje się w technologiach rozpoznawania emocji, dzięki czemu, widząc twarze i miny swoich pracowników, szybko zorientowała się, jak druzgocący wpływ na psychikę jej zespołu ma lockdown i praca w odosobnieniu. Gdy odniosła się z pełnym zrozumieniem i współczuciem do problemów podwładnych, zauważyła natychmiastowy wzrost morale. Teraz namawia liderów sektora technologicznego do wejścia na nowy poziom etycznej odpowiedzialności oraz podchodzenia z empatią do problemów, z jakimi zmagają się pracownicy.
4. Innowacyjność i otwartość
W odległym Sierra Leone COVID‑19 wywołał potężną recesję, która silnie wpłynęła nie tylko na, i bez tego kulejącą, gospodarkę, ale przede wszystkim na edukację. Zmagający się z brakiem funduszy David Moinina Sengeh, minister szkolnictwa tego kraju, szukał sposobu, by wbrew kryzysowi umożliwić studentom kontynuację nauki. Wreszcie znalazł nietypową receptę na edukacyjną katastrofę – podpisał umowę z platformą szkoleniową Coursera, która ma w swoich zasobach ponad 3800 kursów branżowych i 400 szkoleń uniwersyteckich. Niestety, projekt miał ograniczony zasięg ze względu na fakt, że wielu studentów nie miało dostępu do sprzętu lub nawet do internetu. David przełamał i tę barierę, nawiązując współpracę z operatorem komórkowym Orange Sierra Leone i jego partnerami. Dzięki tym działaniom studenci uzyskali dostęp do sieci i sprzętu, a tam, gdzie to nie było możliwe, lokalne rozgłośnie organizowały transmisje radiowe. Otwartość ministra na współpracę z różnymi podmiotami i jego innowacyjne podejście pozwoliły wielu studentom biednego kraju na kontynuację nauki na światowym poziomie.
Te cztery przykłady pokazują, że wyzwania, jakie stawia COVID‑19, czynią liderów ludźmi nie tylko innowacyjnymi i zdeterminowanymi w dążeniu do celu, ale też empatycznymi i odpowiedzialnymi. Jakże różni się to podejście młodych przywódców od silnych i charyzmatycznych liderów wyprowadzających na prostą kilkanaście lat temu pogrążone w kryzysie koncerny samochodowe i instytucje finansowe.
Cechy liderów przyszłości
Przedstawiciele Young Global Leaders udowodnili swoją skuteczność. Spróbujmy więc usystematyzować cechy osobowościowe, które powodowały, że osiągają oni sukcesy w czasach, gdy inni walczą o przetrwanie. W tym celu przeanalizowaliśmy zarówno zachowania reprezentantów Young Global Leaders, jak i uczestników naszego badania, prezentowanego w przytaczanym wcześniej artykule Era empatycznego lidera. Analiza zachowań najskuteczniejszych liderów pozwoliła na wyróżnienie sześciu powtarzających się cech:
1. Elastyczność rozumiana jako umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia, szybkiego uczenia się i podejmowania trafnych decyzji na podstawie analizy danych.
2. Empatia, czyli prawdziwa troska o innych, zrozumienie problemów, z jakimi się zmagają, i sprawienie, że ludzie nie poczują się pozostawieni sami sobie.
3. Odporność postrzegana jako zdolność do działania pod presją, stabilność emocjonalna oraz umiejętność podejmowania właściwych decyzji w niesprzyjających warunkach.
4. Ciekawość, czyli ciągła chęć poznawania, uczenia się, otwartość na wiedzę oraz doświadczenia innych, a także chęć zadawania pytań zamiast udawania, że zna się wszystkie odpowiedzi.
5. Pokora rozumiana jako zdolność do przyznania się do niewiedzy i braku jakiejś umiejętności, ale połączona z chęcią uzupełnienia tych braków, co wiąże się z ciekawością i elastycznością.
6. Transparentność oznaczająca przejrzystość w działaniach i komunikacji oraz uczciwość wobec wszelkich interesariuszy.
Tych sześć cech wydaje się dziś czymś oczywistym, w końcu każdy lider powinien być uczciwy, współczujący czy stabilny emocjonalnie. Niby nie jest niczym odkrywczym stwierdzenie, że lepsza jest pokora niż pycha i odporność niż słabość. Jednak to dopiero pandemia i wywołany przez nią kryzys przywództwa spowodowały, że twarde kompetencje zarządcze zaczęły być postrzegane jako mniej skuteczne niż kompetencje typowo miękkie. To właśnie te ostatnie pozwalają motywować i angażować zespoły, organizacje, a nawet całe społeczeństwa. Jeśli więc chcesz być dobrym liderem, rozwijaj kompetencje miękkie, bo to one są kompetencjami jutra. Co prawda, pandemia koronawirusa nie będzie trwała wiecznie, jednak kolejne kryzysy mogą przyjść w każdej chwili i na większość z nich nie będzie szczepionki. Najlepszym lekarstwem będzie wówczas skuteczne przywództwo.
POZNAJ DOBRE PRAKTYKI LIDERÓW W CZASACH KRYZYSU » » »
Musisz być przygotowany na czarnego łabędzia
O różnych odcieniach przywództwa z Radosławem Woźniakiem, prezesem zarządu EFL, rozmawia Lidia Zakrzewska, redaktor zarządzająca „ICAN Management Review”.
Lekcja z pandemii: kryzys redefiniuje pewne pojęcia
Tak zwane czarne łabędzie w postaci kryzysu pandemicznego przewróciły nasz świat do góry nogami. Zostały jednak wartości – drogowskazy prowadzące firmy ścieżką zmian. O przywództwie w kryzysowych czasach z Agnieszką Wrońską, prezes zarządu LINK4, rozmawia Lidia Zakrzewska, redaktor „ICAN Management Review”.
Balans w zarządzaniu i doradzaniu
O przywództwie w organizacji świadczącej usługi profesjonalne opowiadają prof. INP PAN, dr hab. Paweł Podrecki oraz adwokat Xawery Konarski, partnerzy zarządzający z kancelarii Traple Konarski Podrecki i Wspólnicy. Rozmawia Lidia Zakrzewska, redaktor „ICAN Management Review”.
