Transakcje fuzji i przejęć mają to do siebie, że o prawdziwym sukcesie można w ich przypadku mówić dopiero po osiągnięciu zakładanego efektu synergii, wynikającego z przejęcia czy połączenia przedsiębiorstw. Jednak praktyka pokazuje, że większość tego typu transakcji kończy się przynajmniej częściową porażką, będącą konsekwencją albo niewłaściwego doboru obiektu przejęcia, albo błędów popełnianych w trakcie realizacji połączenia.
Jednym z obszarów, na którym łączące się firmy oczekują silnego efektu synergii, jest optymalizacja zatrudnienia. Przynosi ona najlepsze efekty nie wtedy, gdy zwalnia się pracowników przejmowanych firm, pozostawiając zespół podmiotu przejmującego, ale wówczas, gdy na dublujących się stanowiskach pozostaną najlepsi pracownicy wybrani z całej organizacji. Do wyboru tych najlepszych można posłużyć się systemami oceny pracowniczej, które przy dobrze przeprowadzonej implementacji pozwalają na naprawdę efektywny wybór talentów.
Jednak nawet najlepsze programy okazują się nieskuteczne bez właściwego zaangażowania i zrozumienia ze strony kierowników oceniających swoje zespoły. Z takim problemem spotkali menedżerowie fikcyjnej spółki Spectra, która poprzez system oceny planowała wyselekcjonować najlepszych pracowników łączących się przedsiębiorstw.
