Outsourcing stał się w ciągu ostatnich lat na tyle powszechny, że już nikogo nie dziwi fakt wydzielania na zewnątrz jakiejś części biznesu. Skąd jednak wiemy, czy podejmując taką decyzję, nie strzelamy sobie w stopę? Które obszary możemy przenieść na zewnątrz, a których nie powinniśmy? Kiedy takie działania są uzasadnione?**
W zależności od wiedzy, środków, priorytetów i doświadczeń przedsiębiorcy decydują się na outsourcing chociażby funkcji wspierających, ułatwiających życie czy skutkujących zwiększeniem konkurencyjności. Coraz szerszy zasięg ma jednak outsourcing złożonych procesów biznesowych i złożonych projektów, których celem jest stworzenie wirtualnego przedsiębiorstwa dywersyfikującego ryzyko biznesowe.
Naczelną zasadą przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu jest pozostawienie we wnętrzu naczelnych funkcji o znaczeniu strategicznym. Do wszelkich pozostałych obszarów o znaczeniu funkcjonalnym czy uzupełniającym można włączyć zewnętrznego dostawcę – tj. outsourcera.
Outsourcować czy nie?
Według raportu rynku outsourcingu w 2013 roku, najczęściej wydzielanymi obszarami poza struktury przedsiębiorstwa nadal pozostają księgowość (70,25%), IT (65,5%) oraz kadry i płace (63%). W dalszej kolejności (poniżej 30%) plasują się outsourcing zarządzania finansami, outsourcing sił sprzedaży, call lub contact center, obsługa klienta i HR.
Decyzja o nawiązaniu współpracy z zewnętrznym partnerem powinna być przemyślana i przedyskutowana przez właścicieli, a outsourcer rzetelnie dobrany. Tylko wówczas realne stanie się osiągnięcie oczekiwanych efektów organizacyjnych i biznesowych. Jak pokazują badania, głównym kryterium doboru zewnętrznego dostawcy jest:
poczucie zagwarantowania wysokiej jakości merytorycznej (92%),
zapewnienie kompleksowej obsługi w outsourcowanym obszarze (89%),
możliwość scedowania odpowiedzialności prawnej (87%).
Mniej ważnym elementem pozostają sprawność obiegu dokumentów, doświadczenie w realizacji usług dla podobnej firmy oraz zapewnienie wsparcia i doradztwa biznesowego.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak podjąć tę decyzję »
Zasady udanej współpracy
Podejmowanie współpracy z wyspecjalizowanymi firmami outsourcingowymi na sens wtedy, gdy efektem dokonanej niejednokrotnie rewolucji wewnątrz firmy są:
długofalowa poprawa pozycji firmy zarówno w obszarze wyniku finansowego, jak i postrzegania przez rynek,
podniesienie elastyczności działania poprzez optymalizację struktury organizacyjnej,
otrzymanie światowej klasy kompetencji w funkcjonowaniu organizacji jako całości,
właściwe zarządzanie ryzykiem i możliwość skupienia się na podstawowej działalności firmy.
Rynek outsourcingu każdego roku charakteryzuje się wysokimi wzrostami. Rosnąca kompleksowość oraz zwiększające się wyspecjalizowanie podparte stałymi innowacjami w technologiach informatycznych sprawiają, że wielki boom odnotowują wyspecjalizowane centra usług wspólnych. Liczba pracowników w nich zatrudnionych przekroczyła 100 tys. osób. I jak wynika z danych ABSL, w ciągu kilku najbliższych lat osiągnie 200 tys. W ciągu ostatnich siedmiu lat powstało ponad 400 centrów BPO i można przypuszczać, że liczba ta nie jest zamknięta. Każdego roku kolejne firmy rozważają wdrożenie rozwiązań outsourcingowych bądź po prostu je wdrażają. Możemy być zatem spokojni i z optymizmem obserwować dbałość o wyspecjalizowane, nowoczesne i kompleksowe zaplecze działania biznesu w każdej gałęzi rynku.
Nadchodzi nowe
O ile pierwsza generacja SSC skoncentrowana była głównie na redukcji kosztów (redukcja kosztów pracy), to w drugiej generacji SSC pierwszeństwo mają redukcja zakresu i wielkości zadań osiągnięte dzięki centralizacji, ujednoliceniu, standaryzacji oraz automatyzacji (IT).
Shared Service Centers rozwijają swoje usługi i zmierzają do ich rozszerzenia i wzrostu w kierunku inteligentnych usług o podwyższonej jakości przy niższych kosztach, alokując więcej czasu na przekształcanie swoich działań w te, które tworzą wartość dodaną. Eksperci The Hackett Group nie mają wątpliwości, że SSC drugiej generacji będą wypadkową trzech niezależnych czynników: strategii, technologii, struktury.
Outsourcing ułatwia firmom życie i zwiększa ich konkurencyjność
W przyszłości SSC staną się value‑centric czyli będą skoncentrowane na współtworzeniu wartości dodanej, co oznacza orientację na usługowy charakter pracy nie tylko dla klienta wewnętrznego, ale i dla klienta zewnętrznego (w przypadku niewielkiego rozmiaru centrum). Tworzenie wartości dodanej będzie przejawiało się nie tylko w tworzeniu nowych procesów, ale też i usprawnianiu procesu decyzyjnego menedżerów.
Menedżerowie w SSC będą zwracali szczególną uwagę na pracowników (poszukiwanie talentów) oraz na aspekty procesu komunikacji i dzielenia się wiedzą w powiązaniu z budowaniem korzyści w drodze innowacji.
Praca w SSC będzie się zmieniała z tradycyjnego podejścia opartego o procedury pracy i dążyła do podejścia opartego o generalne wytyczne i rozumienie celów z uwzględnieniem eksperckich stanowisk budujących wiedzę w dziedzinie (knowledge‑based processing).
Wyróżniamy trzy typy struktur Shared Service Centers:
Centers of Scale Services – prowadzą rutynowe transakcje i osiągają ekonomię skali oraz standaryzację (np. proces windykacji, płac);
Centers of Expertise Services – prowadzą złożone, nierutynowe zadania (np. proces rozliczania podatków);
Corporate Steward Services – prowadzą zadania wymagające wysokiego poziomu kompetencji i doświadczenia w zarządzaniu (np. zarządzanie ryzykiem).
Modele zorientowane na efektywność
Eksperci przewidują również występowanie modeli zorientowanych na sieciowe powiązanie lokalnych dostawców oraz modeli łączących w sobie wiele funkcji (konglomeraty funkcji). Ogólnie mówiąc, następna generacja SSC będzie zorientowana na efektywną i skuteczną sieć dostawców oraz na efektywną współpracę i zarządzanie relacjami. Dodatkowo, krytyczna rola technologii będzie dostrzegana w budowaniu:
skuteczności działania (przyspieszanie globalnej ekspansji, wyrównywanie standardów, podążanie za strategicznymi i technologicznymi zmianami, większa satysfakcja klientów),
efektywności działania (skala operacji, infrastruktura, niższe koszty działania w przeliczeniu na użytkowanie, krótszy czas działania),
sprawności działania (działanie w skali godziny a nie dni, automatyzacja, elastyczność z wykorzystaniem rozwiązań web, łatwość działania w organizacji i poza nią),
dostępności/bezpieczeństwa (dostępność z każdego miejsca pracy połączona z personalizacją dostępu do programów i danych, na żądanie dostępność do portalu procesów biznesowych, zabezpieczenie szerokiego dostępu do sieci/dostęp mobilny, z wielu urządzeń).
Każdy z przedstawionych celów biznesowych może uzasadniać decyzje o przekazaniu odpowiedzialności za realizację zadań przez zewnętrznego partnera. Z mojej praktyki wynika, że rozproszone struktury organizacyjne, np. sieci handlowe, firmy budowlane oraz dynamiczne przedsiębiorstwa, jak firmy globalne działające w wielu krajach, osiągają wymienione korzyści i stosują outsourcing w organizacji. Zatem może warto przemyśleć, która orientacja jest najlepsza dla Twojej organizacji i jakie korzyści może jej przynieść.
