Nawet najlepsza strategia może prowadzić donikąd, jeśli jej wdrożenie nie przebiega prawidłowo. Często problemem jest brak kluczowych umiejętności lub skomplikowane procedury w firmie, a tempo niezbędnych zmian zachwiane przez uwarunkowania geograficzne czy złożoność produktu lub branży.
Od czego w takim razie należy zacząć? Przyczyn opóźnień pomiędzy stworzeniem strategii a jej realizacją należy szukać zazwyczaj w przestarzałym lub niedopasowanym modelu operacyjnym. Pomocne mogą okazać się drobne zmiany w przedsiębiorstwie, takie jak odpowiednie dopasowanie zakresu czy sposobu prowadzenia działalności. Jednak tylko stworzenie zintegrowanego rozwiązania pozwoli na wprowadzenie głębokich i trwałych zmian.
Zaprojektowanie nowego, optymalnego modelu operacyjnego może okazać się jedną z najmądrzejszych inwestycji zarządzającego firmą. Z przeprowadzonej przez nas analizy firm działających w ośmiu sektorach w 21 krajach wynika, że przedsiębiorstwa z solidnym i jasnym modelem operacyjnym osiągają najlepsze wyniki finansowe i znajdują się w najwyższym kwartylu. Średni pięcioletni wzrost przychodu tych firm jest o 120 punktów bazowych szybszy, a marże o 260 punktów bazowych wyższe niż w przypadku firm znajdujących się w kwartylu najniższym.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Prosty sposób na większą sprawność operacyjną »
Dlaczego coraz więcej firm wybiera outsourcing?
Jak z pozoru niepopularne decyzje mogą podnieść sprawność operacyjną firmy?
Firmy charakteryzujące się takimi parametrami opierają swój model operacyjny na spójnym funkcjonowaniu głównych jego elementów. Należą do nich: struktura organizacyjna, podział obowiązków i odpowiedzialności, zarządzanie, sposób pracy oraz odpowiedni dobór zasobów takich jak pracownicy, procesy czy technologia. Współgranie wyżej wymienionych elementów wspiera sprawną realizację celów strategicznych.
Dobrym przykładem jest niezwykły zwrot w działalności firmy Ford. W 2006 roku Alan Mulally, nowy prezes Forda, wprowadził istotne zmiany, wyznaczając nową strategię i restrukturyzując tym samym model operacyjny. Mulally zreorganizował firmę i przywrócił jej rentowność, rezygnując z utrzymywania wielu regionalnych oddziałów oraz ujednolicając prace inżynieryjne i projektowe nad pojazdami. Nowy prezes dążył do wprowadzenia szczerego i otwartego dialogu na temat pojawiających się problemów. Miało to istotny wpływ na zmianę sposobu zarządzania organizacją. Zachęcał także swój zespół do upraszczania skomplikowanych procesów oraz eliminowania nic niewnoszących spotkań i tysięcy nieproduktywnych godzin pracy. Dzięki zmianie strategii i modelu operacyjnego działalność Forda na nowo stała się rentowna bez angażowania pomocy finansowanej z kieszeni amerykańskich podatników.
Wiele firm wykazujących się ponadprzeciętną wydajnością korzysta z czterech głównych metod umożliwiających szybkie dostosowanie modeli operacyjnych do gwałtownych zmian gospodarczych.
Łączenie elementów organizacji w optymalne kombinacje
W każdej strukturze organizacyjnej istnieją różnice pomiędzy departamentami, oddziałami regionalnymi i rodzajami wykonywanej pracy. Pracownicy muszą nauczyć się współpracować ze sobą na różnych płaszczyznach. Istotnym jest dobre zdefiniowanie tych elementów, dzięki którym firma może umacniać swoją wartość, usprawniać procesy decyzyjne oraz równoważyć odpowiedzialność finansową poszczególnych jednostek przy występujących korzyściach skali.
Aby lepiej zrozumieć taką praktykę, warto przyjrzeć się przypadkowi pewnego przedsiębiorstwa z branży chemicznej, które zmagało się ze znacznym wzrostem kosztów działalności w efekcie rozwoju firmy. Po wielu zmianach zarówno w liniach produktowych, jak i w samym łańcuchu wartości (poszczególne operacje, sprzedaż, marketing), spółce udało się zmniejszyć liczbę jednostek organizacyjnych o jedną trzecią. Tylko dzięki takiej zmianie modelu operacyjnego możliwe jest znaczące uproszczenie organizacyjnych procedur oraz fundamentalna poprawa zarządzania kosztami.
Przedsiębiorstwa z solidnym i jasnym modelem operacyjnym osiągają najlepsze wyniki finansowe
Potrzeby klienta w centrum uwagi
Wiele firm aspiruje do miana firm zorientowanych na potrzeby klienta. Te, którym się to rzeczywiście udaje, są w stanie nie tylko zrozumieć oczekiwania odbiorcy, ale także zorganizować swoją działalność w taki sposób, aby im sprostać.
Dla przykładu – w jednej z największych międzynarodowych sieci detalicznych większość decyzji była podejmowana na szczeblu centralnym lub regionalnym. Porównywane do siebie sklepy borykały się z problemem spadku sprzedaży oraz malejącą lojalnością klientów. Kadra zarządzająca postanowiła dać więc większą swobodę działania lokalnym oddziałom. Sieć wyeliminowała decyzyjność regionalną, scentralizowała procesy, które zyskiwały najwięcej na korzyściach skali oraz przeniosła zakres obowiązków i odpowiedzialności związanych z handlem i planowaniem na szczebel lokalny. Po otrzymaniu możliwości kreowania strategii sprzedaży w oparciu o analizę potrzeb i preferencji swoich klientów lokalne oddziały były w stanie lepiej odpowiadać na zapotrzebowanie rynku. Poszczególne sklepy mogły na przykład nawiązać współpracę z lokalnymi markami spożywczymi w oparciu o sprzedaż wiązaną. Umożliwiło to stworzenie oferty produktowej dopasowanej do popytu lokalnego. Skupienie się na potrzebach lokalnych odbiorców pozwoliło sieci detalicznej zyskać nowych klientów przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów.
Organizowanie i rozwój działalności
Odnoszenie sukcesów na każdym polu wymaga ogromnych inwestycji w zasoby i wiąże się z wieloma trudnościami. Od dawna jednak wiadomo, że taka praktyka nie jest ani zdrowa, ani bezwzględnie potrzebna. Zamiast takiego podejścia organizacje często decydują się na model operacyjny skupiający uwagę na kilku najważniejszych dla danej strategii przewagach konkurencyjnych przy jednoczesnym utrzymaniu pozostałych kompetencji na zadowalającym poziomie.
Spółka IKEA oparła swoją strategię przywództwa na małym zbiorze zróżnicowanych kompetencji. Jedną z nich jest nawiązanie takiej współpracy z dostawcą, która będzie w stanie zapewnić stan produktów w magazynie na poziomie 95%. Aby ułatwić realizację tego celu, IKEA zlokalizowała swoje oddziały zaopatrzenia w bliskiej odległości od kluczowych dostawców. Spółka stworzyła również komórki rozwijające i oceniające jakość usług dotychczasowych dostawców.
Odwoływanie się do wartościujących zasad
Elastyczny model operacyjny nie powinien opierać się wyłącznie na sztywnych przepisach. Taki sposób zarządzania ogranicza zdolność i możliwości pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów, co w efekcie może znacznie utrudnić działalność operacyjną.
Dużo bardziej efektywne jest zdefiniowanie jasnych zasad dotyczących współpracy w ramach poszczególnych działów i obszarów pracy w taki sposób, aby dana spółka mogła sprawnie funkcjonować przy minimalnym poziomie biurokracji. Odpowiednie założenia motywują pracowników do słusznego postępowania pod warunkiem, że są one osadzone w odpowiednich ramach. Oczywiście przepisy wciąż pozostają istotne w poszczególnych obszarach działalności, takich jak na przykład procedury bezpieczeństwa w kopalniach. Przedsiębiorstwa mogą jednak decydować, w których dziedzinach wprowadzanie wyraźnych przepisów pracy jest konieczne.
Wspólne zaimplementowanie tych czterech metod zwiększa szanse stworzenia organizacji będącej w stanie dobrze i skutecznie wprowadzić w życie wybraną strategię.
