Kiedy ostatni raz nauczyłeś się czegoś nowego?

„Fabryka likwiduje 750 miejsc pracy”, „Narasta fala zwolnień w bankowości”, „Podwyżka pensji minimalnej przyspieszy automatyzację handlu”, „Klienci testują pierwszy sklep bezkasowy” – to tylko kilka nagłówków z biznesowych magazynów, które obrazują prognozy McKinseya wskazujące, że do 2030 roku, ze względu na postępującą automatyzację i robotyzację, 375 mln osób na całym świecie (przy czym populacja Stanów Zjednoczonych wynosi 332 mln) będzie musiało się przebranżowić i zdobyć nowe umiejętności, aby nie wypaść z rynku pracy. Z raportu Capgemini wynika, iż 58% osób na świecie uważa, że automatyzacja będzie miała wpływ na ich pracę w najbliższych pięciu latach.

Na Forum Ekonomicznym w Davos od 2018 roku mówi się o reskillingu, czyli przekwalifikowaniu pracowników, których trzeba przygotować do bardzo głębokich zmian w gospodarce. Wśród kluczowych kompetencji przyszłości będzie uczenie się, oduczanie i przystosowywanie do życia w ciągłej zmianie.

Kolekcjonuję od lat dobre pytania. Jednym z moich ulubionych jest, to kiedy po raz ostatni nauczyliście się czegoś zupełnie nowego, tak jak dziecko, które uczy się chodzić i co chwilę upada? Czegoś, co było wam wcześniej nieznane? Jak reagowaliście na frustrację? Czy znaleźliście w sobie wytrwałość i konsekwencję, aby przejść przez trud procesu nauki, gdzie na początku niewiele wiemy i ciągle doświadczamy uczucia porażki? Czy w biznesie jest na to dziś miejsce? Zwłaszcza wtedy, gdy perspektywa najbliższego kwartału przeważa nad perspektywą długoterminową? – pyta Zofia Dzik, inwestor, ekspert Forum Rad Nadzorczych GPW oraz fundator Instytutu Humanites.

Dlatego ważne jest, aby odpowiedzialność liderów koncentrowała się na wzięciu odpowiedzialności za rozwój swoich pracowników, czyli też ich przekwalifikowanie, oraz na udzieleniu im pomocy w procesie zmian (w tym w zrozumieniu, które obszary w firmie i dlaczego będą najbardziej zmieniane).

Dlaczego nie widzimy konieczności zmiany?

Agnieszka Czerw, doktor psychologii na Uniwersytecie SWPS

Agnieszka Czerw, doktor psychologii na Uniwersytecie SWPS, tłumaczy, że wiele osób unika zmiany, bo trwanie w tym, co dobrze znane, jest wygodniejsze i bezpieczniejsze. Nie zauważamy konieczności i nie widzimy potrzeby zmiany. Cechuje nas też niechęć do wysiłku, czyli im dłużej trwa stagnacja, tym trudniej nam poszerzyć horyzont patrzenia. Czasami żyjemy również z przekonaniem, że to, co wiemy i umiemy, jest najlepsze, bo jest z nami od dziecka. W kontrze do takiej postawy jest więc myślenie, że naszą skuteczność możemy poprawić, a uczyć się możemy także na porażkach. Agnieszka Czerw podkreśla również, że czasami po prostu brakuje nam dostępu do wiedzy o tym, jak skutecznie się uczyć i zmieniać. Nie każdy bez narzędzi i procedur danych mu do ręki wie, co i jak ma robić. Czy zastosować metodę rzucenia na głęboką wodę, czy raczej metodę małych kroków? Obie mogą być skuteczne. Dlatego nierzadko wystarczy prosta podpowiedź, która dodaje ludziom odwagi do zmiany. Czasem jednak potrzebny jest dłuższy proces przepracowywania lęków i niechęci do zmieniania siebie.

W książce „Homo Deus” (Wydawnictwo Literackie) profesor Harari, historyk, opisuje, że już w 2013 roku dwaj badacze z Oksfordu, Carl Benedikt Frey i Michael Osborne, opublikowali tekst The future of employment, w którym przeanalizowali prawdopodobieństwo tego, że różne zawody zostaną przejęte przez algorytmy komputerowe w ciągu najbliższych 20 lat. Badanie opracowane przez Freya i Osborne’a wskazało, że 47% amerykańskich miejsc pracy jest w obszarze wysokiego ryzyka. Prawdopodobieństwo, że w 2033 roku telemarketerzy i analitycy ubezpieczeniowi stracą pracę na rzecz algorytmów, wynosi 99%, 98% – że to samo stanie się z sędziami sportowymi, 97%, że pracę stracą kasjerzy, a 96%, że szefowie kuchni, kelnerzy – 94%, a kierowcy autobusów – 89%. Są oczywiście i bezpieczne zawody. Prawdopodobieństwo, że do 2033 roku algorytmy komputerowe wyprą z rynku archeologów, wynosi 0,7%. Profesor Harari twierdzi, że młode pokolenie, gdy dorośnie, może nie mieć pracy. Nie wiadomo bowiem, jak nawet za 10 lat będzie wyglądał rynek pracy. Jego zdaniem nigdy wcześniej nie byliśmy świadkami tak silnego połączenia człowieka i nowych technologii.

Naucz się uczyć

Sonia Wędrychowicz

Sonia Wędrychowicz jest liderką z 25‑letnim doświadczeniem w dziedzinie transformacji cyfrowej w bankowości transakcyjnej i konsumenckiej. Pełniła funkcję kierownika ds. transformacji technologicznej w JPMorgan Chase w USA, dyrektora bankowości detalicznej w Standard Chartered w Malezji, była też szefem cyfrowego banku w Singapurze oraz wiceprezesem Citibanku Polska. Podróżowanie otworzyło ją na świat. Uważa, że bycie prezesem przez kilkanaście lat w jednym banku jest porażką i brakiem rozwoju. Ważne jest, aby być w ruchu, pracować przy wielu projektach, szukać inspiracji – także w nieoczywistych miejscach.

W Malezji zostałam zaproszona na ślub. Odbywał się on w głębokim deszczowym lesie na Borneo. Ludzie żyli tam bez prądu, wody. Zostaliśmy przyjęci do plemienia, jedliśmy to, co upolowano, czyli węże i dzika. Spaliśmy na podłodze na materacach, z całą rodziną, przez trzy noce. Poznaliśmy lokalne obrzędy, porozumiewaliśmy się trochę po angielsku, a trochę w międzynarodowym języku uśmiechów. Podróżowanie uczy nas na nowo, czym są rytuały, nawyki i różnorodność – przekonuje.

Jednak to pobyt w Stanach Zjednoczonych najbardziej otworzył jej oczy na to, jak ludzie bardzo uzależniają się od stabilizacji. – Byłam tam otoczona osobami, które przez kilkanaście lat pracowały w bardzo prestiżowej instytucji bankowej. Z dużym zaskoczeniem przyjmowali to, jak ja odbieram świat. Byli zdziwieni moimi refleksjami na podstawie kontaktu z różnymi kulturami, które potem stanowiły fundament modeli biznesowych, które im proponowałam. Większość ze znanych mi Amerykanów nigdy nie była za granicą. Egzotyką są dla nich Hawaje, Orlando czy Las Vegas.

Sonia Wędrychowicz zadaje wiele pytań. Nawet obcym osobom w kawiarni. Jest ciekawa ich doświadczeń, np. w korzystaniu z bankowości elektronicznej – co im się podoba, a co przeszkadza. Zbiera inspiracje z różnych stron. Wykorzystuje każdą okazję, by się czegoś dowiedzieć się i próbować zrozumieć otaczający ją świat.

Cały czasu uczę się odwagi. Właśnie zaczynam nową pracę w Dubaju dla McKinseya. Pamiętam, że gdy w 2015 roku dostałam od prezesa największego lokalnego banku, DBS, propozycję pracy w Singapurze, to mówił mi o swoim marzeniach. O tym, że chce być obecny z bankiem w trzech z czterech największych krajów świata – w Indiach, Indonezji, Chinach. Planował w każdym z tych miejsc 5 mln klientów. I chciał to zrobić za pomocą banku cyfrowego. Zapytałam więc, na jakim jest obecnie etapie. A on na to, że na razie nic jeszcze nie ma. Weszłam w to. Budować projekty, mając wolność i szansę na uczenie się, to jest to, co uwielbiam – mówi.

Nauka serwowania dobrych pytań

Aniela Hejnowska, członkini zarządu Microsoft w Polsce

Aniela Hejnowska, członkini zarządu Microsoft w Polsce, ma ponad 15‑letnie doświadczenie w zarządzaniu organizacjami z sektora telekomunikacyjnego i nowych technologii. W trakcie swojej kariery zawodowej pracowała i mieszkała w międzynarodowym środowisku, w tym w Nowym Jorku i Paryżu. Zaczęła właśnie uczyć się gry w tenisa. Jestem wściekła na korcie, bo chciałabym uderzać rakietą jak rasowy zawodnik. Gram kiepsko, bo dopiero się uczę, ale widzę, ile frajdy mi to sprawia. Sport to bardzo dobre ćwiczenie autocoachingowe, szlifujące sposób myślenia. Trudno w nim o szybką gratyfikację, bo nie można odczuwać progresu bez zaangażowania czasu i skupienia się na zadaniu – mówi.

Anieli Hejnowskiej sport daje zupełnie nową perspektywę uczenia się, bo widać w nim efekty starań, nawet jeśli nie udaje nam się od razu osiągnąć dobrych wyników. Im więcej ćwiczymy, im bardziej przekraczamy strefę swojego komfortu, tym więcej potrafimy. W dzisiejszym szybkim świecie Big Data, AI, rzeczywistości mieszanej (MR), automatyzacji, IoT, ale też gamifikacji relacji w social mediach waga poświęcania czasu na świadomy rozwój jest większa niż kiedykolwiek. Niemal każdego dnia zderzamy się z czymś nowym. Zdobywanie i poszerzanie umiejętności jest konieczne, choć trudne, tak samo, jak wytrwanie w procesie uczenia się, kiedy cały czas coś nas rozprasza.

Czytałam ostatnio gazetę w kawiarni i przysiadł się do mnie profesor specjalizujący się w badaniach społecznych. Rozpoczęliśmy dyskusję na temat kondycji człowieka we współczesnym świecie, o wrażliwych punktach, które nas czekają w niedalekiej przyszłości. Tłumaczył, że w Polsce jesteśmy na relatywnie wczesnym etapie rozwoju, jeśli chodzi o kapitał społeczny. Nawet ze szkół wynosimy poczucie niepewności, szczególnie wtedy, gdy okazuje się, że nie wiemy wszystkiego. Wstydzimy się niewiedzy. Krzywa uczenia jest jednak związana z dyskomfortem niebycia ekspertem, z popełnianiem błędów – tłumaczy Aniela Hejnowska.

Dodaje, że cyfrowy świat to zarządzanie zmianą. Ma ona wpływ na transformację modeli biznesowych. Ważna jest więc pokora i ciekawość tego, jakie umiejętności mogą być nam potrzebne nie tylko tu i teraz, ale za pięć czy dziesięć lat. Są to z pewnością: krytyczne myślenie, rozwiązywanie złożonych problemów, elastyczność poznawcza, umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków otoczenia, kreatywność.

Widać to nawet wtedy, gdy trzeba włożyć wysiłek w to, aby zadać dobre pytanie dziecku, które wraca ze szkoły. Inaczej brzmi: „Czego się dzisiaj nauczyłeś? Co ci wyszło, a co chciałbyś poprawić?” niż „Jak było w szkole?” – stwierdza Aniela Hejnowska.

Budowanie zespołowości i różnorodności

Konrad Wiśniowski, prezes zarządu GRENKE Polska

Konrad Wiśniowski, prezes zarządu GRENKE Polska, jest odpowiedzialny za obszar leasingu w siedmiu krajach w regionie CEE i budowę strategii Grupy GRENKE. Podróżuje, czyta książki science fiction, trenuje sztuki walki. W tym roku ograniczył aktywność zawodową, żeby studiować na Executive MBA w ESCP Europe w Paryżu.

Nauczyłem się, jak ważne jest otwarcie się na wieloznaczność i jej zaakceptowanie. Warto odnaleźć w sobie odwagę błądzenia. Kiedy zaczynamy pracować w jakiejś firmie, to najczęściej idziemy wytyczoną drogą. Po jakimś czasie przyzwyczajamy się do schematu, do zasad, którymi kieruje się nasz sektor, bazujemy na nawykach. Chodzi o to, aby z tego tunelu się wydobyć i zaakceptować etap szukania, popełniania błędów, denerwowania się, zastanawiania, zadawania pytań. Jest to naturalny etap rozwoju – mówi.

Jego zdaniem ludzie lubią być skuteczni, od razu coś wdrażać, wszystko wiedzieć, być ekspertami. Czasami chodzi o to, aby się cofnąć, a nawet tylko zatrzymać się i posłuchać tego, co się dzieje wokół. To bardzo trudne, bo żyjemy w kulturze szybkich tras do celu, dróg na skróty.

Lubimy mierzyć, odhaczać zrealizowane zadania i podjęte decyzje. Właściwie, jeśli nie mamy jak zmierzyć swoich działań, to nie czujemy, że poruszamy się po linii progresu, a z pewnością nie wertykalnie. To błędne myślenie, bo w zmieniających się okolicznościach cyfrowego świata dużo ważniejsza jest elastyczność i kwestionowanie status quo. Z takich kreatywnych rozmów, które ostatnio prowadziłem, powstały już trzy pomysły start‑upowe – stwierdza.

Konrad Wiśniowski opowiada, że studenci Executive MBA rozwijają nie tylko twarde kompetencje biznesowe, ale również kreatywność, kultywują ciekawość i łączą wiedzę z różnych obszarów w międzynarodowym gronie osób m.in z Indii, Nigerii, Francji.

Ostatnio podczas lunchu zastanawialiśmy się, jak wygląda kultura jedzenia i jakie ma ona znaczenie w krajach, z których pochodzimy. Czy jemy posiłek wspólnie, rękoma z jednej misy, czy raczej przed ekranem, oglądając film na Netfliksie, w samotności. Jak w tym kontekście budujemy więzi? To była niezwykle kreatywna dyskusja przynosząca inspirujące refleksje o tym, że dziś bardziej wybrzmiewa wizja człowieka, który nie buduje relacji, nie odkrywa się przed innymi, chowa swoje słabości, stara się realizować przez własne czyny. Dlatego tak bardzo brakuje poczucia dokonań grupy, bo każdy chce być najlepszy. To jest też bardzo ciekawe w kontekście kompetencji pracowników przyszłości ogłoszonych podczas spotkania w Davos, gdzie współpraca w zespole znalazła się bardzo wysoko, bo na piątym miejscu. Mamy się więc czego uczyć – wyjaśnia.

Chcemy mieć znaczenie

Zofia Dzik, pionierka rynku Fintech w Polsce i Europie Środkowo‑Wschodniej

Zofia Dzik, pionierka rynku Fintech w Polsce i Europie Środkowo‑Wschodniej, od kilkunastu lat uczestniczy w wyprawach na różne pustynie świata. Gdy ma tylko możliwość, przeprowadza wywiady z liderami lokalnych społeczności. W trakcie wędrówek po bezkresach, żyjąc jak nomada, śpiąc pod gołym niebem, piekąc chleb na ognisku, szukała odpowiedzi na pytanie o to, czego ludzie najbardziej się obawiają. Pustynia jest specyficznym miejscem, w którym łatwiej niż gdzie indziej spotkać się z samym sobą. Podczas licznych rozmów Zofia Dzik usłyszała od swoich dyskutantów, że najbardziej boją się narastającej obojętności ludzi wobec siebie. Poczucia, że zwykły człowiek jest pozostawiony sam sobie. Jednym z wyrazów zagubienia współczesnego człowieka jest narastające zjawisko samotności.

Dlatego tak ważne jest zachowanie perspektywy lider – pracownik, gdzie zgodnie ze stworzonym przeze mnie Modelem Ekosystemu Społecznego i Spójnego Przywództwa kluczowe jest zrozumienie całego środowiska, w którym funkcjonuje człowiek: rodzina, biznes, edukacja, świat kultury i mediów. Człowiek jest istotą wielowymiarową, funkcjonującą w sferze fizycznej, umysłowej, emocjonalnej i duchowej. Firmy oczywiście od zawsze podnoszą kwalifikacje swoich pracowników. Najczęściej jednak są to działania fragmentaryczne, skupione wokół tematów zawodowych, ważnych w danej chwili w biznesie. Nie wywołują trwałej zmiany w nawykach, zachowaniach, które dziś są potrzebne. Jesteśmy bowiem w fazie optymalizacji procesów operacyjnych i restrukturyzacji zatrudnienia, a jednocześnie musimy przygotować ludzi do uczenia się przez całe życie i zarządzania sobą, co jest dużo większym wyzwaniem niż automatyzacja procesów biznesowych – podsumowuje Zofia Dzik.

Bycie liderem to nie tylko wzięcie na siebie odpowiedzialności za wynik bieżącego kwartału. To również obowiązek inspirowania swoich pracowników do uczenia się i pozyskiwania kompetencji przyszłości.