Coraz więcej firm zaczyna rozliczać swoich menedżerów ze zdolności do zarządzania w niepewnych czasach. Badania dowodzą, że zły szef to jeden z kluczowych powodów odchodzenia fachowców z pracy. Z kolei dobry potrafi sprawić, że jego zespół przenosi góry. Jakie cechy są niezbędne u liderów w „nowej normalności”, a które ich dyskwalifikują?
Ważne i wciąż powracające pytanie, które na nowo powinni zadać sobie właściciele firm w obecnych czasach, brzmi: Czy na stanowiskach kierowniczych w mojej firmie znajdują się właściwe osoby?
W minionych latach wielu badaczy usiłowało w naukowy sposób ustalić, co warunkuje sukces lidera. Dominowały dwa podejścia, z których pierwsze kładło nacisk na cechy osobiste , a drugie na interakcję i zachowania lidera w zderzeniu z zaistniałymi sytuacjami. Model opracowany przez Johna Adaira usiłuje pogodzić obie te koncepcje i w ramach tzw. rysu przywództwa efektywnego lidera wymienia: entuzjazm, integralność, wytrzymałość, uczciwość, ciepło, życzliwość i pewność siebie.
Adair wyróżnia ponadto trzy najważniejsze obszary, w ramach których każdy przywódca powinien podejmować działania: związane z zadaniem, z potrzebami grupy oraz z potrzebami jednostek. Zaniedbanie którejkolwiek z nich odbija się negatywnie na pozostałych, a kluczem do sukcesu i efektywności jest utrzymanie między nimi zdrowej równowagi.
Indeks górny Źródło: J. Adair, How to Grow Leaders: The Seven Key Principles of Effective Development, Kogan Page, London 2009, s. 20. Indeks górny koniecŹródło: J. Adair, How to Grow Leaders: The Seven Key Principles of Effective Development, Kogan Page, London 2009, s. 20.
Z kolei Daniel Goleman, w książce Inteligencja społeczna, wskazuje na jeszcze inny zestaw cech. Według niego dobry szef to: znakomity słuchacz, zachęcający, komunikatywny, odważny, z poczuciem humoru, współodczuwający, zdecydowany, odpowiedzialny, skromny, dzielący się władzą.
Lider działający wraz z zespołem
Najlepsze wyniki osiągają ci menedżerowie, którzy umiejętnie wykorzystują talenty, wiedzę i zdolności swoich pracowników do osiągnięcia wspólnego celu. Siła zespołu tkwi w bogactwie różnorodności kompetencji i doświadczeniach jego członków. Skuteczni, nowocześni szefowie, nie powinni pchać ludzi przed sobą, ale umieć sprawić, by ci chcieli podążyć za nimi, dzieląc się umiejętnościami. Wojciech Szewczykowski, ekspert AVENHANSEN, wśród 10 uniwersalnych przykazań dla współczesnych menedżerów wymienił między innymi szacunek dla innych oraz „mentalność dostatku”, która odzwierciedla zasadę, że miarą wartości menedżera są nie tylko jego własne osiągnięcia, ale także jego ludzi.
PRZECZYTAJ TAKŻE (Premium) »
Era empatycznego lidera
Dziś sama wiedza i twarde umiejętności zarządcze to zbyt mało, aby być dobrym liderem. Jeśli pracujesz nad poprawą swoich zdolności przywódczych, skup się na kompetencjach miękkich, bo to one nabierają znaczenia na poziomie zarządczym.
Najtrudniejszy test zdolności przywódczych
Mikronawyki mogą pomóc liderom biznesowym wykorzystać szanse, wyprzedzać nadciągające problemy i zadbać o siebie w trakcie pandemii COVID-19.
Trzy wymiary przywództwa: uważność, bezinteresowność, współczucie
Żeby przewodzić ludziom, musisz ich najpierw zrozumieć. Musisz zrozumieć, co ma dla nich znaczenie, co myślą i co czują. Tylko wtedy możesz nimi pokierować tak, by zyskali poczucie sensu, szczęścia i więzi z innymi.
Typologia umiejętności kierowniczych klasyków, Daniela Katza i Roberta L. Kahna, pośród trzech najważniejszych również wymienia umiejętności społeczne. Przejawiają się one w zdolności do współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania. Także badacze David Whetten i Kim Cameron, na podstawie przeprowadzonych badań na ponad 400 menedżerach, wyróżnili dwie najistotniejsze kategorie umiejętności menedżerów, którymi są: zdolności personalne oraz zdolności interpersonalne.
Zdolności interpersonalne obejmują:
umiejętność podtrzymującego komunikowania się;
umiejętność posługiwania się wpływem społecznym i przekazywania swojego autorytetu innym;
umiejętność motywowania innych;
umiejętność kierowania konfliktem.
Obecnie najwyżej cenione są umiejętności miękkie, niemające nic wspólnego z autorytarnym forsowaniem własnych poglądów i rozwiązań. Przeciwnie. Dobry lider w relacjach z podwładnymi powinien dążyć do kształtowania w nich samodzielnego myślenia i odpowiedzialności za własne działania. Odpowiednia partnerska i przyjazna atmosfera wsparcia i zaufania sprawi, że pracownicy sami zechcą przezwyciężać własne słabości, a czując się pewniej, chętniej podejmą nowe wyzwania, wykażą się kreatywnością, innowacyjnością i entuzjazmem.
Liderzy, którzy swoich pracowników traktują indywidualnie, wspierają ich w codziennej pracy i umiejętnie motywują, a co najistotniejsze – dobro grupy przedkładają ponad własny interes. Dzięki temu zyskują ich lojalność, przywiązanie i akceptację. Są zdolni wyjść obronną ręką z niemal każdej gospodarczej zawieruchy.
Relacje jeden na jeden
W relacjach z jednostkami lider powinien przyjmować rolę mentora, służyć pomocą i radą (w niczym jednak współpracowników nie wyręczając). Dobrze jest również doceniać i wynagradzać ich za inwencję i przedsiębiorczość, wykraczające ponad zawodowe obowiązki. Skuteczny przywódca powinien również dysponować wysoko rozwiniętymi umiejętnościami komunikacyjnymi (wykorzystywać różne dostępne kanały porozumiewania się). Musi mieć zdolność aktywnego słuchania (często inny punkt widzenia rzuca nowe światło na dane zagadnienie) i świadomość własnej mowy ciała, a także stawiać na otwartą wymianę myśli oraz regularnie (i odpowiednio często) dostarczać innym wyczerpującej informacji zwrotnych na temat własnych opinii i zamiarów.
Krytykując – tylko konstruktywnie, motywująco i najlepiej „w cztery oczy” – dobrze jest odnosić się do idei i rozwiązań, a nie stojącej za nimi osoby. Do cech dobrego lidera należy również umiejętność jasnego formułowania i komunikowania wymagań i oczekiwań, a także precyzyjne określanie celów i zadań, wraz z upewnianiem się, że zostały one dobrze zrozumiane.
Dobry przywódca nie powinien być zbyt „miękki” ani wchodzić w bardziej przyjacielskie relacje; ważne jednak, by równocześnie odznaczał się empatią i wrażliwością wobec współpracowników. Musi też zachowywać równowagę między potrzebą afirmacji a asertywnością oraz stanowczością, a także szalenie ważną konsekwencją w egzekwowaniu przyjętych założeń i delegowaniu zadań.
Sprawność i skuteczność działania
Wspomniani Katz i Kahn jako dwie z trzech głównych umiejętności kierowniczych (poza społecznymi), wymienili:
umiejętności techniczne (zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności, by poradzić sobie z „mechaniką” zadania, za które odpowiada menedżer; chodzi tu przede wszystkim o profesjonalizm – wiedzę, kompetencje merytoryczne i doświadczenie z danej dziedziny/branży, w tym np. z zakresu prowadzenia projektów);
umiejętności koncepcyjne (umysłowe zdolności koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji; by podejmowane przez lidera działania jak najlepiej służyły interesom całej organizacji).
Wielu badaczy podkreśla w tym miejscu niezwykle ważną rolę kompetencji strategicznych. Hans Hinterhuber, w opracowanym przez siebie modelu zarządzania strategicznego, wymienia siedem elementów, odnośnie których skuteczny lider powinien posiadać strategiczne umiejętności. Elementy te to: wizja, polityka, strategie, instrukcje funkcjonalne, organizacja, plan działania i strategicznej kontroli oraz kultura.
Poszczególnym obszarom modelu odpowiada m.in. zdolność jasnego i precyzyjnego określenia wizji przyszłości firmy (jej potencjału) i misji (sensu jej istnienia) oraz zbudowania zaangażowania pracowników wokół ważnych dla przedsiębiorstwa wartości (które są wyrażone w przyjętych przez kierownictwo celach, filozofii, strukturze, procedurach czy stylach i technikach kierowania). To także zdolność sterowania firmą czy podległą jednostką organizacyjną w długiej perspektywie, czemu bardzo sprzyja silna osobowość i charyzma lidera.
Ponadto ważne są: umiejętność trafnej, szybkiej analizy otoczenia gospodarczego, bieżącej pozycji konkurencyjnej i antycypowania przyszłych zdarzeń, w tym szans i zagrożeń. Istotne jest nie tylko wytyczanie celów, ale zdolność przełożenia ich na konkretne działania, a także elastyczność, między innymi w obszarze problemów natury osobowej i rzeczowej. Hinterhuber podaje także nieostrą kategorię szczęścia wśród strategicznych kompetencji dobrego menedżera, dostrzegając wpływ zbiegu okoliczności na losy i działania przedsiębiorstwa.
Doświadczeni menedżerowie powinni także odznaczać się opanowaniem w sytuacjach stresowych, dobrego zarządzania własnym czasem i zdolnością do pracy pod jego presją. Wspomniany już Wojciech Szewczykowski, dodaje do tego m.in. odwagę i rozwagę oraz zdolność skoncentrowania się na rzeczach ważnych. Zgodnie z zasadą, że łatwo jest być zajętym, natomiast znacznie trudniej – efektywnym.
Etyka biznesu
Problemy gospodarcze związane z pandemią obnażyły kryzys przywództwa i niskie morale części liderów nastawionych na szybki zysk, skuteczność za wszelką cenę, oraz chcących wykazać się wynikami przed zarządem, akcjonariuszami, pomimo oczywistego ryzyka i związanych z nim kosztów, w tym osobowych. Etyka poszła w kąt, a tym samym zaufanie do wielu menedżerów wyparowało.
Z drugiej strony bycie moralnym przywódcą rzeczywiście wcale nie jest łatwe. Na lidera działa wówczas cały szereg mechanizmów psychologicznych, zwykle nieuświadamianych, a związanych m.in. ze sprawowaniem władzy, dominacją czy agresją. Ci, którzy tę władzę mają, błyskawicznie zmieniają swoje postawy, a nawet na trwałe cały system wartości.
Badania z dziedziny przywództwa i władzy przeprowadzone w latach 80. ubiegłego wieku przez pioniera tej dziedziny, Davida Kipnisa, pokazały, że władza może bardzo negatywnie oddziaływać na społeczne funkcjonowanie osób ją sprawujących. Osoby na wysokich stanowiskach znacznie chętniej i częściej usiłują wywierać wpływ na tych znajdujących się niżej w hierarchii – manipulować nimi, aby zrealizować własne cele i interesy. Znacznie łatwiej odmawiają innym kompetencji, zdolności, gorzej ich oceniają i traktują. Władza może uzależniać niczym nałóg – posiadanie jej i wykorzystywanie skutkuje odczuwaniem psychicznej przyjemności, wyższą samooceną i poczuciem kontroli nad otoczeniem.
Badacze David McClelland i David Burnham odkryli, że nastawienie menedżerów do władzy jest ściśle związane z osobistymi motywacjami oraz sposobem definiowania przez nich sukcesu. Opisali trzy typy menedżerów: menedżera szukającego poklasku, dbającego o osobistą władzę oraz dbającego o dobro organizacji. David McClelland, wykładowca Harvardu i konsultant biznesu udowodnił, że najbardziej efektywni liderzy mają najsilniejszą potrzebę władzy społecznej. Stwierdził to na podstawie badań przeprowadzonych wśród pół tysiąca menedżerów w 25 amerykańskich korporacjach.
Menedżer szukający poklasku
Jest bardziej zainteresowany tym, by inni go lubili, niż posiadaniem i korzystaniem z władzy w celu realizacji zadań, przez co nie udaje mu się osiągać wyznaczonych celów; łatwo ulega wpływom podwładnych – podejmując decyzje, stara się zyskać ich akceptację i poklask, na dalszy plan odsuwając politykę firmy i procedury. To najsłabszy i najmniej wydajny typ menedżera.
Menedżer dbający o osobistą władzę
To odwrotny typ od poprzedniego – znacznie bardziej ceni władzę, niż popularność. Zdobywa ją dla siebie i ludzi ze swojego zespołu, aby móc realizować zadania; jest wojowniczy, stawia na konkurencję, często doprowadzając do antagonizmów między poszczególnymi działami przedsiębiorstwa; w przeciwieństwie do autorytarnego lub zniewalającego szefa, który zyskuje władzę, osłabiając wszystkich dookoła, ten typ menedżera wyznaje demokratyczne zasady; podwładni go lubią, są wobec niego bardzo lojalni, bo jest silny i im także zapewnia to poczucie siły. Jego główną wadą dla organizacji jest brak umiejętności postrzegania firmy jako całości, a więc i nadrzędnych celów i dobra całego przedsiębiorstwa.
Menedżer działający na rzecz organizacji
Najefektywniejszy typ menedżera. Wykorzystuje władzę, aby służyć organizacji, na rzecz której pracuje; nie nadużywa swojej przewagi, by realizować prywatne cele; myśli o organizacji jako całości, ma bardzo etyczne podejście do pracy, poświęca jednostkowy interes na rzecz dobra całego przedsiębiorstwa; nagradza osoby ciężko pracujące na rzecz realizacji nadrzędnych celów całej firmy; jest dojrzały, nie ma w nim egoizmu ani bierności.
Jak na tym tle prezentują się motywacje polskich menedżerów? Z badań D. Wiśniewskiej‑Juszczak wynika, że chcą przede wszystkim realizacji własnych ambicji i aspiracji.
Zły lider
Daniel Goleman przypisuje złemu szefowi następujące cechy: głuchy na zdanie innych, wątpiący, skryty, budujący postrach, wybuchowy, egocentryczny, niezdecydowany, obwiniający, arogancki, nieufny. Co ponadto?
Katalog cech złego lidera jest bogaty:
nie lubi ludzi i im nie ufa; knuje i przesadnie kontroluje; nie chce ani nie potrafi współpracować; jest niedostępny, stroni od innych i się izoluje, traktując wszystkich jak rywali;
sam donosi i/lub zmusza do donoszenia na innych;
z założenia sprzeciwia się nowym pomysłom tylko dlatego, że nie są jego autorstwa, lub osoby/osób, które faworyzuje;
nie potrafi powiedzieć dobrego słowa, docenić, pochwalić; otwarcie szydzi, wyśmiewa, poniża, wytyka błędy, czepia się szczegółów, chwyta za słówka;
jest apodyktyczny, niegrzeczny, nieuprzejmy, szorstki a przy tym zarozumiały i wyniosły;
działa nieracjonalnie i nierealistycznie, wyłącznie intuicyjnie, na chybił trafił;
dokonuje błędnych decyzji, które zagrażają bieżącemu funkcjonowaniu oraz długofalowemu bytowi przedsiębiorstwa;
nie chce się uczyć lub uczy się bardzo wolno, jest zamknięty na zmiany i innowacje, które postrzega jako zagrożenie dla własnego bezpieczeństwa; woli status quo;
jest leniwy, wysługuje się innymi, działa opieszale i zbyt wolno w stosunku do wymagań rynku; brak mu dynamizmu oraz inicjatywy;
jest malkontentem, wszędzie upatruje porażkę lub pułapkę;
nie potrafi dyskutować, przekonywać ani konstruktywnie polemizować, szybko traci cierpliwość i się denerwuje, nie wytrzymuje nacisków ani presji (także podczas negocjacji);
wyręcza innych w pracy w przekonaniu, że tylko sam jest w stanie zrobić to najlepiej; nie potrafi delegować i egzekwować wykonania zadań;
piętrzy biurokratyczne bariery;
niszczy lepszych i zdolniejszych od siebie, zmuszając do odejścia z pracy.
Menedżer kryzysowy
W czasach niepewności coraz ważniejszymi cechami skutecznego lidera stają się otwartość na zmiany oraz wysoka akceptacja niepewności i niepowodzenia. Dobry lider nie boi się ryzykować ani działać, a także potrafi szybko porzucić wcześniej obraną ścieżkę działania, jeśli okoliczności wymuszają zmianę strategii. Musi mieć przy tym jasną wizję kierunku, w którym chce zmierzać, umieć sobie radzić z chaosem i poczuciem zagubienia.
Cechy idealnego menedżera kryzysowego
Badacze Antal International – międzynarodowej korporacji działającej w obszarze rekrutacji –pokusili się o stworzenie możliwie ogólnego wykazu kluczowych cech współczesnego lidera, istotnych szczególnie w niepewnych czasach:
Charyzma – umiejętność zbudowania autorytetu i sprawienia, że ludzie będą podążać za wizją lidera;
Elastyczność – w nieustannie zmieniającej się rzeczywistości rynkowej potrzeba osób otwartych, kreatywnych i umiejących dostosować swoje działania do zmieniającej się sytuacji;
Odporność na stres;
Wyjątkowa zdolność pozytywnej motywacji zespołu;
Umiejętność podejmowania trudnych decyzji i właściwego ich uargumentowania;
Doświadczenie w zarządzaniu zmianą;
Doświadczenie w działaniu w sytuacjach kryzysowych.
Indeks górny Źródło: Antal International. Indeks górny koniecŹródło: Antal International.
Dobry lider – lider przyszłości
Mimo wielości koncepcji, eksperci akcentują obecnie rolę pracy nad sobą w celu podnoszenia własnej efektywności i skuteczności. O taki zbiór kompetencji opiera się obecnie wiele spośród programów kształtowania liderów, które z jednej strony akcentują odpowiednie podejście do siebie samego lidera (kompetencje osobiste), natomiast z drugiej – do innych osób (kompetencje społeczne).
Indeks górny Źródło: S. K. Karwala, Kształtowanie liderów jako strategia rozwoju organizacji inteligentnej, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2009, str. 65. Indeks górny koniecŹródło: S. K. Karwala, Kształtowanie liderów jako strategia rozwoju organizacji inteligentnej, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2009, str. 65.
Najbardziej pożądane osobiste kompetencje lidera:
wysoki poziom wiedzy o samym sobie (słabe i mocne strony, cele życiowe) i otoczeniu;
umiejętność zarządzania sobą (samokontrola, samoregulacja, samoobserwacja, autoprezentacja);
rozwinięta motywacja (m.in. do samodoskonalenia się) oraz intuicja;
umiejętność kreatywnego i strategicznego myślenia;
wielki entuzjazm i determinacja;
ugruntowane wartości i zasady – życie zgodnie z nimi;
duża proaktywność połączona z ciekawością świata.
Najbardziej pożądane kompetencje społeczne lidera:
wysoka wrażliwość społeczna (umiejętność słuchania, empatia, identyfikacja potrzeb, celów i oczekiwań innych, tolerancja);
umiejętność tworzenia i dzielenia się wizją;
antycypowanie zmian;
umiejętność wywierania wpływu na innych (motywowanie, angażowanie i inspirowanie);
orientacja na współdziałanie (skłonność do dzielenia się władzą oraz wiedzą, wspieranie innych);
bardzo dobrze rozwinięte umiejętności organizacyjne;
umiejętność budowania i integrowania grupy.
