Wydajny zespół plotkuje, opowiada żarty i rozmawiając ze sobą, nie boi się używać sarkazmu. Może sobie na to pozwolić wtedy, kiedy pracodawca zapewni mu psychiczne bezpieczeństwo.
Bez względu na to, w jakim modelu pracują obecnie twoi pracownicy (zdalnym czy hybrydowym), czy są skupieni w jednym miejscu, czy rozproszeni po całym świecie – jeśli dbają o jakość pracy, którą wykonują każdego dnia, zwracają uwagę na wpływ, jaki ma ona na otaczający ich świat, a do tego mocno inwestują w relacje, jakie panują w zespole – istnieje duże prawdopodobieństwo, że będą szli jak burza.
Bliskie przyjaźnie i autentyczne relacje w miejscu pracy
W 2021 roku portal Front Page nawiązał współpracę z dr. Ronem Friedmanem, psychologiem społecznym specjalizującym się w ludzkiej motywacji i autorem książki The Best Place to Work and Decoding Greatness – po to, aby dowiedzieć się, co charakteryzuje zespoły o wysokiej wydajności i co odróżnia je od innych, mniej wydajnych grup. Dr Friedman jest założycielem ignite80, firmy zajmującej się edukacją i rozwojem, która przekłada badania z zakresu neuronauki, fizjologii człowieka i ekonomii behawioralnej na praktyczne strategie.
W okresie od 23 czerwca do 7 lipca 2021 r. przeprowadzili wywiady z 1106 pracownikami biurowymi w Stanach Zjednoczonych, którzy działają w zespołach składających się z co najmniej trzech osób. Respondenci odpowiedzieli na 48 pytań wielokrotnego wyboru, które dotyczyły różnych tematów związanych z miejscem pracy.
Głównym wnioskiem z przeprowadzonej ankiety był ten, że wydajne zespoły tworzone są przez ludzi potrafiących się ze sobą skutecznie komunikować i niestroniących od szczerości. Jak komentuje dr Ron Friedman, członkowie zespołów osiągających najlepsze wyniki utrzymują autentyczne, przyjacielskie relacje. Dzielą się wszystkimi emocjami; współpracują, ale również rywalizują; ciężko pracują, ale znajdują czas na plotki oraz rozmowy o sprawach niezwiązanych z pracą, a nawet dyskusje o książkach.
Z tego względu tworzenie prawdziwie wydajnego miejsca pracy wymaga od pracodawców czegoś więcej niż tylko zatrudniania odpowiednich ludzi czy budowania silnej kultury organizacyjnej. Wymaga stworzenia okazji do rozwoju prawdziwych, autentycznych relacji.
Poniżej przedstawiamy kilka danych z raportu, na które warto zwrócić szczególną uwagę:
82% członków zespołu osiągających wysokie wyniki często lub zawsze komplementuje swoich kolegów z zespołu, w porównaniu z 71% członków innych zespołów;
60% członków zespołu osiągających wysokie wyniki używa emotikonów podczas komunikowania się ze sobą, w porównaniu z 45% członków innych zespołów;
54% członków zespołu osiągających dobre wyniki często lub zawsze żartuje ze swoimi kolegami z zespołu, w porównaniu z 38% członków innych zespołów;
52% członków zespołu osiągających wysokie wyniki używa GIF‑ów w komunikacji z kolegami z zespołu, w porównaniu z 36% członków innych zespołów;
46% członków zespołu osiągających wysokie wyniki często lub zawsze używa sarkazmu w rozmowach, w porównaniu z 36% członków innych zespołów;
38% członków zespołu osiągających dobre wyniki nie stroni od przekleństw, w porównaniu z 27% pozostałych zespołów.
Jak widać, osoby tworzące wydajne zespoły nie tylko nie boją się rozmawiać szczerze, ale pozwalają sobie także na żarty, złośliwości czy grubsze słowo. Taki sposób komunikacji możliwy jest tylko wśród osób, które ufają sobie i nie boją się, że zostaną źle zrozumiane. A nawet jeśli, potrafią to wyjaśnić bez obrażania się czy pretensji.
Bezpieczeństwo psychiczne podstawą „idealnego” zespołu
Nad kwestią wydajnych zespołów pochylił się również technologiczny gigant Google. Aby odpowiedzieć na pytanie, co czyni dany zespół efektywnym firmowy dział HR w ciągu dwóch lat przeprowadził 200 wywiadów z pracownikami, badając ich cechy indywidualne i umiejętności niezbędne (zdaniem działu HR) do stworzenia „idealnego zespołu”. Okazało się, że mniejsze znaczenie mają cechy charakterologiczne lub kompetencje zawodowe (ekstrawertyk, introwertyk, doktor czy inżynier) niż to, jak poszczególne osoby ze sobą współpracują i jak organizują swoją pracę.
W Google’u wyodrębniono pięć kluczowych wskaźników, które odróżniają zespoły odnoszące sukcesy od pozostałych grup.
Bezpieczeństwo psychiczne – członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera sprzyjająca przekonaniu o psychicznym bezpieczeństwie, nie obawiają się podejmowania ryzyka, wiedzą, że nie zostaną ukarani lub upokorzeni za zgłaszanie swoich pomysłów, pytań, obaw lub błędów.
Niezawodność – przekonanie, że pracownicy mogą liczyć na siebie nawzajem. Dzięki temu każda z osób wie, że współpracownicy wykonają swoją pracę na czas i że będzie ona wysokiej jakości.
Struktura i przejrzystość – w zespołach osiągających wysokie wyniki dla każdego członka jasne są wspólne cele, role i plany wykonawcze.
Znaczenie pracy – członkowie najbardziej wydajnych zespołów pracują nad czymś, co dla każdego jest osobiście ważne.
Wpływ pracy – zespół osiągający sukcesy jest przekonany, że praca, którą wykonuje, ma znaczenie.
Jak podkreślają analitycy Google’a, bezpieczeństwo psychiczne było najważniejszym z odkrytych wskaźników. Im bezpieczniej członkowie zespołu czują się ze sobą, tym chętniej przyznają się do popełnionych błędów lub niewiedzy, współpracują ze sobą i przyjmują nowe role. Rzadziej też odchodzą z pracy i przynoszą większe dochody.
Czym jest bezpieczeństwo psychiczne?
Dr Amy Edmondson, profesor Harvard Business School, która jest twórczynią terminu bezpieczeństwo psychiczne, definiuje je jako przekonanie, że nie zostaniemy ukarani lub upokorzeni za zgłaszanie pomysłów, pytań, obaw lub błędów.
Jak wskazuje ekspertka, zespoły pracujące w bezpiecznej dla ich psychiki atmosferze mniej obawiają się negatywnych konsekwencji, które mogą wynikać z:
podejmowania inteligentnego ryzyka;
popełniania błędów;
dzielenia się swoimi opiniami w zespole;
bycia szczerym.
Dzięki zapewnieniu zespołowi komfortu psychicznego możemy uniknąć np. syndromu myślenia grupowego charakteryzującego się uleganiem sugestii i naciskowi grupy, której jest się członkiem. Taki zespół przecenia swoją siłę i wyższość intelektualną. Często też izoluje się od pozostałych pracowników (działów) w firmie.
Warto również dodać, że bezpieczeństwo psychiczne nie tylko poprawia wydajność zespołu, ale również zwiększa zaangażowanie pracowników. Kiedy pracownicy zauważają, że ich spostrzeżenia są doceniane, to czują się szanowani i akceptowani bez względu na to, jacy są.
Jak pisze Dr Amy Edmondson, w swojej książce The Fearless Organization: „kiedy jesteśmy psychicznie bezpieczni w pracy, jesteśmy gotowi zaakceptować fakt, że możemy być ignorantami w niektórych sprawach, a w innych wykazywać się swoją mądrością. Pracownicy bezpieczni psychicznie są bardziej zainteresowani nauką, doskonaleniem i autentycznym kontaktem z innymi, niż np. swoim wyglądem”.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Amy C. Edmondson: Spraw, by ludzie mówili ci prawdę
Myślimy o liderach jak o kapitanach, którzy przeprowadza nas przez wzburzone morze na suchy ląd. Tymczasem dobre przywództwo w tak niepewnych i złożonych czasach wygląda inaczej. Gdy nikt nie zna właściwych odpowiedzi, liderzy nie musza samodzielnie szukać rozwiązań. Muszą za to budować bezpieczne środowisko pracy. O tym, jak to zrobić, z prof. Amy C. Edmondson z Harvard Business School rozmawia Joanna Koprowska.
Kultura bezpieczeństwa psychicznego. Jak ją stworzyć?
Stworzenie miejsca pracy sprzyjającego poczuciu bezpieczeństwa psychicznego, kiedy tzw. work‑life balance pracowników jest mocno zachwiany, stanowi dla menedżerów nie lada wyzwanie. Muszą bowiem mierzyć się nie tylko z zawodowymi wyzwaniami podwładnych, ale i brać pod uwagę ich życie prywatne. Tym, jak stworzyć taką kulturę organizacji, która wykracza poza pracę i obejmuje szersze aspekty doświadczeń pracowników, zajęli się wspomniana już dr Amy Edmondson oraz Mark Mortensen, który jest profesorem nadzwyczajnym ds. zachowań organizacyjnych w INSEAD.
Poniżej przedstawiamy promowaną przez nich serię pięciu kroków wprowadzających kulturę bezpieczeństwa psychicznego.
Krok 1: Zaangażuj wszystkich w dostosowanie się do zmian.
Po pierwsze, musisz pomóc swojemu zespołowi zrozumieć, że np. praca hybrydowa jest wyzwaniem dla wszystkich osób. Poproś pracowników, by pomogli wprowadzić zmianę sposobu pracy, wynikającą z przejścia na inne niż tradycyjne modele pracy.
Krok 2: Dawaj przykład.
Zdecydowanie zbyt wielu menedżerów domaga się szczerości od swoich pracowników, choć sami jej unikają. Szczególnie jeśli chodzi o omawianie błędów. Menedżerowie muszą być gotowi do dzielenia się własnymi osobistymi wyzwaniami i ograniczeniami związanymi np. z pracą hybrydową. W przeciwnym razie, jak mogą oczekiwać, że ich pracownicy będą wobec nich szczerzy?
Krok 3: Powoli buduj zaufanie.
Budowanie zaufania wymaga czasu. Nawet gdy firma zyskała już pewne podstawy, jeśli chodzi o zapewnienie bezpieczeństwa psychicznego pracowników, opowiedzenie historii o tym, jak zawiodłeś podczas prezentacji, ma zupełnie inny wymiar niż przyznanie, że pandemia wpłynęła negatywnie na twoje samopoczucie. Zacznij od omawiania z zespołem „lekkich” tematów, aby później przejść do tych trudniejszych.
Krok 4: Wskazuj indywidualne korzyści.
Podziel się przekonaniem, że zwiększona przejrzystość pomaga zespołowi projektować nowe rozwiązania, które służą nie tylko celom organizacji, ale także pomagają zaspokoić indywidualne potrzeby pracowników. Podając przykłady, unikaj wywierania presji.
Krok 5: Pamiętaj, że bezpieczeństwo psychiczne jest kruche.
Budowanie bezpieczeństwa psychicznego wymaga czasu, jednak wystarczy jedna chwila, aby je zniszczyć. Ludzie nie podzielą się żadnymi spostrzeżeniami dotyczącymi ich pracy, jeśli wyczują, że istnieje jakiekolwiek ryzyko z tym związane.
