Zdarzyło ci się kiedyś tak bardzo zachwycić nową ideą, albo rozwiązaniem technicznym, że straciłeś z oczu to, co najważniejsze dla twoich klientów? Jeśli tak, to możliwe, że cierpisz na syndrom błyszczącego obiektu (ang. Shiny Object Syndrome).
Syndrom błyszczącego obiektu (ang. Shiny Object Syndrome) jest związany z tym, jak działa ludzki mózg. Ewolucyjnie jesteśmy przystosowani do tego, aby zwracać uwagę na poruszające się obiekty i nowe rzeczy pojawiające się w zasięgu w wzroku. Ponieważ teraz, w odróżnieniu od naszych przodków nie polujemy, ale też nie ukrywamy się na sawannie przed nagłym niebezpieczeństwem, nasz mózg zajmują inne kwestie. Ciekawość w nas jednak pozostała i dlatego wykonując codzienne zadania, łatwo dajemy się uwieść nowym rozwiązaniom. Na przykład takim, które mają podbić rynek. Tymczasem nowe idee mają to do siebie, że wiążą się z wieloma niewiadomymi, które wymagają dogłębnych analiz, czasu i wysiłku do wdrożenia w przedsiębiorstwie. Im większe i dłużej działające na rynku przedsiębiorstwo, tym większy wysiłek trzeba włożyć, aby przystosować działanie firmy do nowych warunków.
Bardzo podobnym zjawiskiem do syndromu błyszczącego obiektu jest FOMO (ang. Fear of Missing Out), czyli strach przed pozostaniem do tyłu z najnowszymi trendami lub informacjami (na FOMO cierpi wiele młodych osób uzależnionych np. od mediów społecznościowych). Tymczasem lider nie powinien podejmować decyzji o tym, czy zainwestować w dane rozwiązanie tylko dlatego, że dopadło go FOMO. Nie może kierować się modą i podążać za innymi w owczym pędzie. Musi brać pod uwagę twarde dane i dokonać skrupulatnej analizy tego, czy i kiedy inwestycja ma szansę się zwrócić i czy w ogóle warto ją brać pod uwagę. Najgorszym scenariuszem będzie taki, gdy w osobie jednego lidera spotkają się miłośnik lśniących nowości (shiny object syndrome), a przy okazji pełen strachu (FOMO), że coś ominie jego i jego firmę.
Taki lider z dużym prawdopodobieństwem po napotkaniu pierwszych trudności i niespełnieniu oczekiwań, szybko znajduje nowe, genialne – w jego mniemaniu – rozwiązanie. W efekcie zamiast skupić się na realizacji celów i codziennym prowadzeniu biznesu, przepala energię zarówno swoją jak i swojego zespołu na działania wynikające jedynie z chęci bycia na bieżąco.
Opisaną sytuację można porównać do samochodu i pociągu – obie maszyny służą temu samemu, czyli transportowaniu ludzi z punktu A do punktu B. Są to jednak bardzo różne rozwiązania: samochód jest bardziej zwrotny, szybciej się rozpędza, a kierowca może łatwo zmienić trasę. Z kolei pociąg nie musi stać w korkach i pozwala przewieźć za tę samą cenę o wiele więcej osób. W tej analogii samochodami są rzecz jasna start‑upy, które łatwiej przystosowują się do nowych warunków, o co dojrzałym przedsiębiorstwom z rozbudowaną strukturą i wieloma pracownikami oraz działami o wiele trudniej. Pociągi to duże, nieco ociężałe firmy, ale za to gwarantujące spokojne dotarcie do celu. O ile tylko w jednym i drugim przypadku nie trafi się jakiś opisywany powyżej lider.
Na ten właśnie aspekt zwrócił uwagę profesor Clayton Christensen w swojej ciągle aktualnej książce Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail z 1997 roku, w której przedstawił nieudane próby przyswojenia nowej technologii na przykładach rynku pamięci komputerowych i producentów koparek. W obu przypadkach sytuacja była podobna – działające na rynku firmy pomimo zgromadzonego kapitału, wieloletniego doświadczenia i utalentowanej kadry, nie były w stanie skutecznie przestawić swojej działalności. I nie ma w tym nic dziwnego - to tak jakby maszynista pociągu jadącego z Warszawy do Krakowa nagle dostał polecenie pościgu za autem zmierzającym do Szczecina.
Czego przedsiębiorcy mogą się nauczyć z historii misji Voyager?
Sondy Voyager 1 i Voyager 2 zostały wystrzelone w 1977 roku z Przylądka Canaveral w celu zbadania najdalszych zakątków Układu Słonecznego, w szczególności Jowisza i Saturna. To dzięki nim możemy podziwiać zdjęcia tych gazowych gigantów. Główna misja tych bezzałogowych statków kosmicznych zakończyła się w 1989 roku, kiedy Voyager 2 minął Neptun i podążył za swoim starszym o 16 dni „bratem” w kierunku przestrzeni międzygwiezdnej. Obecnie obie sondy znajdują się w odległości ponad 22,8 miliarda kilometrów od Ziemi i ciągle dostarczają nam cennych danych na temat granic Układu Słonecznego.
Sukces misji Voyager opiera się na kilku kluczowych elementach. Naukowcy od początku znali swoje ograniczenia i wiedzieli, że mogą skorzystać jedynie z technologii dostępnych w momencie startu rakiety. Musieli jednak mierzyć się z różnymi wyzwaniami, takimi jak problemy z łącznością (im większa odległość statków od Ziemi, tym większe opóźnienia transmisji), awarie sprzętu, czy spadająca wydajność napędu i zasilania. Jednak przez prawie pół wieku nikt nie stwierdził, że może należałoby dać sobie spokój z przestarzałymi rozwiązaniami i skupić na rozwijaniu nowych rakiet i napędów kosmicznych. Podobnie prowadząc firmę powinniśmy znać jej misję i wszystko podporządkowywać jej realizacji.
Nowe technologie są przydatne, ale nie powinny przesłaniać celu
Nie oznacza to oczywiście, że NASA pozostaje skansenem i w ogóle nie inwestuje w nowe technologie. Decydując się jednak na konkretne rozwiązanie, inżynierowie starają się wcześniej określić, jak realistyczne pod względem kosztów i czasu będzie wprowadzenie go. Z tego powodu obecnie raczej nikt nie bierze pod uwagę możliwości wysłania w przestrzeń międzygwiezdną załogowej kapsuły z monterami na pokładzie, których celem byłaby wymiana zasilania w sondzie na nowsze i bardziej wydajne. Zamiast tego amerykańska agencja kosmiczna modernizuje istniejące na Ziemi radioteleskopy, za pomocą których naukowcy łączą się ze statkami kosmicznymi Voyager.
Stosując kosmiczną analogię duże firmy z tradycjami można porównać do NASA, natomiast startupy do nowych przedsiębiorstw takich jak SpaceX czy Blue Origin, które szykują się do podboju kosmosu. Firmy Muska i Bezosa mogą co prawda w przyszłości odkryć przełomowe rozwiązanie, dzięki któremu pobiją rekord Voyagera 1, jednak zanim to się stanie, sondy NASA jeszcze długo będą głównym źródłem wiedzy o najdalszych zakątkach kosmosu. Dlatego jeśli już twoja organizacja wystrzeliła swojego Voyagera to, zamiast tęskno spoglądać w kierunku nowych, błyszczących koncepcji, dużo lepiej skupić się na wykorzystaniu zdobytej dotąd wiedzy i przewagi nad konkurencją. Niekiedy bowiem takie kuszące błyskotki wiążą się z rozpoczęciem wszystkiego od nowa, co nie zawsze będzie opłacalne.
W pierwszej kolejności skoncentruj się na realizacji misji przedsiębiorstwa i oczekiwań klientów.
Inwestuj tylko w technologie, które mają szansę wzmocnić biznes.
Dobrze oszacuj koszt, jaki wiąże się z wdrożeniem nowego rozwiązania - zarówno pod względem czasu jak i zasobów.
Nowe, innowacyjne rozwiązania są ważnym elementem prowadzenia i skalowania biznesu. Nie zawsze jednak warto rzucać się na głęboką wodę i porzucać to, co działa i przynosi wymierny zysk. Duże znaczenie odgrywa również wielkość przedsiębiorstwa i etap, na jakim się znajduje. Młode firmy nie mają obciążenia w postaci przyzwyczajeń, starych metod i hierarchicznej struktury, dlatego mogą działać w sposób bardziej zwinny i szybciej przystosowują się do nowych warunków. Z drugiej strony, firmy z tradycjami mają zdobyte przez lata doświadczenie i skuteczne metody zdobywania kapitału.
No i pozostaje jeszcze jedno wyzwanie - wybór tej właściwej technologii, która faktycznie ma szansę coś zmienić, a nie być jedynie marketingową wydmuszką, słowem‑wytrychem. Aby tak się nie stało, potrzeba wiedzy zarówno na temat samej technologii jak i istniejących procesów biznesowych, na których oparta jest dotychczasowa działalność przedsiębiorstwa.
Indeks dolny Źródła: Artykuł został oparty na koncepcjach zawartych w książce profesora Clythona Christensena “Innovator’s Dilemma”, a także artykułami: “Entrepreneurs May Be Particularly Susceptible to Shiny Object Syndrome. Here's How to Cure It” Davida Finkela, opublikowanego w portalu Inc.com, a także “Why Does It Take So Long for New Ideas to Catch On?” Teresy Persons opublikowanego w czasopiśmie naukowym “ADCES in Practice” 21 kwietnia 205 roku. Indeks dolny koniecŹródła: Artykuł został oparty na koncepcjach zawartych w książce profesora Clythona Christensena “Innovator’s Dilemma”, a także artykułami: “Entrepreneurs May Be Particularly Susceptible to Shiny Object Syndrome. Here's How to Cure It” Davida Finkela, opublikowanego w portalu Inc.com, a także “Why Does It Take So Long for New Ideas to Catch On?” Teresy Persons opublikowanego w czasopiśmie naukowym “ADCES in Practice” 21 kwietnia 205 roku.
PRZECZYTAJ TAKŻE (Premium) » » »
Jak połączyć stabilność ze zwinnością
O wyszukiwaniu, testowaniu i komercjalizowaniu niezagospodarowanych nisz rynkowych wokół podstawowej działalności firmy mówi Krzysztof Habowski, prezes RST Software Masters.
Strategia w czasach destabilizujących innowacji
Z profesorem Harvard Business School w Bostonie, Claytonem M. Christensenem, rozmawiał Andrzej Jacaszek, wydawca „Harvard Business Review Polska”.
Misja firmy nie musi być pustym sloganem
Misja w wielu firmach sprowadza się do pusto brzmiących haseł, które mają niewiele wspólnego z codzienną praktyką. Przykład Nespresso w Polsce pokazuje jednak, że można wdrożyć korporacyjną misję i wykorzystać ją jako narzędzie zarządzania firmą.
