Średniej wielkości firma spedycyjna musi zmierzyć się z konkurencją ze strony podmiotów zagranicznych. Problemem jest też niewydajny system raportowania. Prezes zastanawia się, czy inwestycja w nowe technologie pozwalające śledzić przesyłki w czasie rzeczywistym poprawi kondycję firmy, czy raczej będzie dla niej zbyt dużym obciążeniem kosztowym. Sławomir Lewandowski
Co z tego, że znam firmę od podszewki, skoro i tak nie jestem w stanie zapewnić jej stabilnego wzrostu – wyrzucił z siebie Grzegorz Nestorowicz, prezes i założyciel firmy spedycyjnej Nesped, siedząc za kierownicą prawie 40‑tonowego iveco, wiozącego ładunek sprzętu elektronicznego, który jeszcze dwa dni temu przechodził odprawę celną na lotnisku w Seulu.
Na siedzeniu pasażera ze wzrokiem prześlizgującym się po mijanych polach i zabudowaniach siedział dyrektor finansowy Piotr Zarzycki, który chwilę wcześniej zreferował prezesowi wyniki finansowe za pierwszy kwartał. Były znacznie gorsze od tego, czego prezes się spodziewał, znacznie gorsze od rezultatów wypracowanych w analogicznym okresie roku ubiegłego. W rezultacie obydwaj mieli raczej minorowe nastroje. Razem jechali z centrali firmy w Zgierzu pod Łodzią do nowego podwrocławskiego centrum magazynowego, które w sobotni poranek miało być uroczyście otwarte. Nestorowicz zawsze, kiedy tylko chciał coś przemyśleć, przeana‑lizować jakiś problem, siadał za kółkiem. Jako prezes firmy spedycyjnej nie musiał tego robić, ale lubił w ten sposób uwalniać się od bieżących obowiązków. Kiedy więc potrzebował chwili na to, by się skoncentrować, zastępował jednego z kierowców i ruszał w trasę. Tym razem zabrał ze sobą Zarzyckiego.
– Już nie jest tak jak na początku. Mam nawet wrażenie, że w ciągu kilku ostatnich lat coś zaczęło się sypać – mówił Nestorowicz. – Od kiedy na polski rynek wszedł Dreckerman, a po nim inne niemieckie firmy spedycyjne, spadki naszych przychodów są coraz bardziej zauważalne. To prawda, że znamy ten rynek lepiej niż oni, ale ich skala nas przygniata. Jak mamy z nimi konkurować? – żalił się Zarzyckiemu.
Przez chwilę jeszcze rozprawiali o kłopotach w firmie, ale wkrótce obaj zamilkli, przez resztę drogi praktycznie nie odzywali się do siebie pogrążeni w myślach.
Nestorowicz kierował firmą od samego początku, czyli od lat dziewięćdziesiątych. Był założycielem i miał do niej stosunek ojcow‑ski. Rzeczywiście znał w niej każdy trybik, dlatego każdy, choćby przejściowy, spadek przychodów odbierał jako osobistą porażkę. Początkowo firma miała profil wyłącznie transportowy, kilkunastu kierowców obsługiwało kilka tirów. Teraz z małej stała się organizacją średniej wielkości i nieco zmieniła profil swojej działalności. Przeobraziła się w firmę spedycyjną zatrudniającą ponad 850 pracowników, dysponującą 10 centrami magazynowymi i jednym hubem przeładunkowym. Kiedyś Nesped miał flotę własnych samochodów ciężarowych, teraz zostało ich tylko kilka. Rozwożeniem towaru zajmowali się głównie podwykonawcy – firmy stricte transportowe. Takich partnerów Nesped miał około 150, co oznaczało, że w praktyce firma dysponowała flotą liczącą ponad 350 zestawów ciężarowych. Tak dynamiczny rozrost Nespedu był dla Nestorowicza powodem do dumy, ale ostatnio często także źródłem kłopotów. Prezes miał coraz większą trudność z ogarnięciem bieżących spraw, ze śledzeniem poszczególnych kanałów transportowych i konkretnych partii towaru. Zdarzały się poślizgi czasowe, których nie był w stanie przewidzieć. Zdarzało się, że samochody jeździły na pusto, generując niepotrzebne wydatki, a to było szczególnie dotkliwe w momencie, gdy na polskim rynku zaostrzała się walka konkurencyjna. Nestorowicz do tej pory ufał swojej intuicji, jeśli chodzi o zarządzanie firmą, ale czuł, że wyrosła już tak bardzo, iż oparte na instynkcie biznesowym „ręczne” sterowanie przestaje się sprawdzać.
Kiedy zbliżali się do Wrocławia, prezes posta‑nowił, że następnego dnia omówi bieżącą sytuację Nespedu ze współpracownikami podczas otwarcia nowego magazynu. Tego rodzaju imprezy zawsze były okazją do spotkań z całą załogą, ze wszystkich szczebli hierarchii. Począwszy od szeregowych pracowników magazynu, przez przedstawicieli firm transportowych, po dyrektorów wszystkich pionów i top management. Koło dziewiętnastej dotarli do bazy. Kiedy z tira przesiedli się do czekającego na nich przed magazynem opla corsy, czuli się jak ludziki LEGO w pojeździe z klocków. Byli jednak zbyt zmęczeni, by długo się nad tym zastanawiać. Po dwudziestu minutach byli już na parkingu pobliskiego motelu.
Poranek następnego dnia był słoneczny, a Nestorowicz i Zarzycki obudzili się w dość dobrych nastrojach. Pierwszy z nich trochę się denerwował, bo jak zwykle przy takich okazjach miał wygłosić krótką mowę, a zawołanym mówcą nie był. Po śniadaniu pojechali do magazynu, gdzie dzień wcześniej zostawili ciężarówkę. Była już całkowicie rozładowana, a na podwórku przed magazynem krzątali się ludzie. Ustawiali stoły, ławy, parasole, pracownicy firmy cateringowej rozstawiali naczynia i skrzynki z napojami. Przygotowywali grilla. Nestorowicz i Zarzycki poszli na krótki spacer po magazynie. Około południa rozpoczęło się oficjalne otwarcie obiektu. Prezes powitał zgromadzonych gości i uroczyście przeciął wstęgę rozpiętą w drzwiach nowego obiektu. Mówił o rozwoju firmy i nowych perspektywach, ale w tyle głowy tlił mu się niepokój, że jego słowa są tylko pobożnymi życzeniami, że konkurencja nie pozwoli firmie dalej się rozwijać.
Nie dostarczamy towaru na czas, nie mamy pełnej kontroli nad tym, gdzie są nasze ciężarówki. Powinniśmy uszczelnić nasze procedury administracyjne i usprawnić system raportowania.
Rozpoczęła się część nieformalna. Pracownicy nowego magazynu, a także przyjezdni przedstawiciele Nespedu i firm partnerskich, zaczęli ustawiać się w kolejce po karkówkę, kiełbaski i grillowane warzywa, siadali przy stołach, jedli i rozmawiali.
Nesterowicz przechadzał się wśród nich, wielu z gości dawno nie widział, wielu spotykał po raz pierwszy. Starał się porozmawiać z każdym, by wyczuć nastroje panujące w firmie. Następnie poprosił najbliższych współpracowników, by wspólnie usiedli przy nieco oddalonym stole, zacienionym rozłożystymi parasolami. Razem z nim w kierunku stołu podążył Zarzycki, a za nim dyrektorzy najważniejszych pionów w firmie. Piotr Kownacki – dyrektor transportu, Krzysztof Kędzierski, odpowiadający za pion dystrybucji, oraz najmłodszy w tym gronie, zaledwie 27‑letni, dyrektor nowo stworzonej komórki rozwoju i wdrożeń Konrad Michalski, absolwent Politechniki Wrocławskiej, informatyk i analityk biznesowy.
Ten tekst jest częścią projektu How to do IT. To twój sprawdzony przewodnik po cyfrowej transformacji i technologiach dla biznesu. Zapisz się na newsletter projektu!
Dyrektor finansowy na polecenie prezesa jeszcze raz zreferował zgromadzonym podsumowanie wyników firmy za ostatni kwartał. Gdy ten skończył, prezes ponownie zabrał głos:
– Jak widzicie, nie mamy powodów do radości. Spodziewaliśmy się wzrostu przychodów na poziomie kilku procent, tymczasem zanotowaliśmy kilkuprocentowy spadek. Wszyscy znamy rynek i wiemy, że staje się on coraz trudniejszy ze względu na rosnącą konkurencję, zwłaszcza ze strony firm zagranicznych, ale to nie jedyny problem. Zauważam w funkcjonowaniu naszej organizacji poważne zaniedbania, które sprawiają, że nie dostarczamy towaru na czas, że wozimy powietrze, że nie mamy pełnej kontroli nad tym, gdzie są nasze towary, że raporty docierają do nas z opóźnieniem, przez co nie możemy właściwie opracować strategii logistycznych. Wydaje mi się więc, że powinniśmy uszczelnić nasze procedury administracyjne, usprawnić system raportowania. Częściej kontaktować sie z kierowcami, by móc na żywo śledzić ich ruchy. Musimy też usprawnić kontakt z naszymi podwykonawcami w firmach transportowych, by towar trafiał do klientów końcowych w sposób jak najbardziej efektywny czasowo i kosztowo. Bez tego w rywalizacji z firmami z Zachodu nie mamy szans.
Osoby zgromadzone przy stole słuchały prezesa z uwagą.
– Rozumiem, że masz na myśli to, co stało się ostatnio w Mannheim, kiedy wysłana przez nas ciężarówka, która miała przywieźć maszyny rolnicze, została załadowana tylko w połowie, a w dodatku na załadunek musiała czekać całą dobę, bo do dostawcy maszyn dotarł komunikat, że mają je udostępnić dopiero dzień później – odezwał się dyrektor transportu.
– Mówię o tym i o innych podobnych przypadkach – odpowiedział mu prezes. – Mówię o tym, że kierowcy, których w żaden sposób nie nadzo‑rujemy, sami wybierają trasy, opierając się na własnej intuicji, a nie kalkulacji optymalnej drogi. Mówię o przestojach czasowych i innych niedociągnięciach, których wszyscy przy tym stole jesteśmy świadomi. Musimy się zastanowić, co robić, aby naszą firmę ratować – zakończył.
– Moim zdaniem, naszym problemem jest nieefektywny system raportowania – odezwał się dyrektor dystrybucji. – Informacje od kierowców i klientów na temat tego, jak przebiegła dostawa czy załadunek, docierają do centrali firmy z kilkutygodniowym opóźnieniem. Raporty są przygotowywane ogólnikowo, w związku z czym, jeśli pojawiają się jakieś problemy, nie mamy o nich precyzyjnej informacji, a jeśli mamy, to najczęściej za późno, by cokolwiek zrobić – podkreślił.
– No właśnie, i tu jest największy problem, ale też szansa na szybkie rozwiązanie go – odezwał się Michalski, który do tej pory z uwagą przysłuchiwał się kolegom.
Oczy wszystkich zgromadzonych skiero‑wały się na niego. Na ich twarzach malowało się zainteresowanie.
– Aby system raportowania został usprawniony, musimy go zautomatyzować. Dobrze wiecie, że nasi najwięksi konkurenci dysponują systemami elektronicznego raportowania, które w czasie rzeczywistym pozwalają przesyłać dane od dystrybutorów, z magazynów czy nawet z poszczególnych paczek. To tzw. Internet rzeczy, czyli system czujników pompujących w czasie rzeczywistym dane do centrali firmy, big data. Na podstawie tych danych można optymalizować procesy i generować poważne oszczędności. Mówię o systemie, który dostarcza informacji na temat poszczególnych partii towaru na bieżąco, przez co praktycznie rozwiązuje wszelkie problemy z raportowaniem, bo informacja jest natychmiastowa i precyzyjna – zakończył Michalski.
– Konrad, widzę, że jak każdy młody człowiek uważasz, że jeśli jest jakiś problem, to istnieje aplikacja, która go rozwiąże – zażartował prezes.
Zebrani uśmiechnęli się, ale nie mieli zamiaru bagatelizować propozycji Michalskiego. Prezes kontynuował:
– Musimy pamiętać, że zamontowanie systemu, o którym mówisz, jest samo w sobie kosztowne, a dodatkowo generuje pewne koszty operacyjne. Dane, które są dostarczane z magazynów i paczek, trzeba jakoś opracować, a do tego są potrzeb‑ni wykwalifikowani specjaliści, którym trzeba zapłacić. Trzeba też pewnie kupić serwery, na których informacje będą przechowywane, a to, o ile mi wiadomo, nie są małe koszty. Nie wiem, czy nasza firma może sobie na to pozwolić.
– Grzesiek, ty wciąż myślisz, że jesteśmy małą firmą na dorobku – odparł Krzysztof Kędzierski, który z prezesem znał się niemal od początku istnienia organizacji, a także prywatnie miał z nim przyjacielskie relacje. – To absolutnie jasne, że mała firma, która zatrudnia kilkadziesiąt osób, nie ma co myśleć o takich systemach, bo wszystko można ogarnąć ręcznie. Z drugiej strony w dużym przedsiębiorstwie, zatrudniającym kilka tysięcy osób, nikt nie bawi się w papierologię i wszystko musi być zautomatyzowane. My jesteśmy gdzieś w połowie drogi, ale moim zdaniem roz‑rośliśmy się już tak bardzo, że to, co sugeruje Konrad, jest bardzo dobrym rozwiązaniem – dodał.
– Zwłaszcza że wcale nie musimy kupować własnych serwerów przechowujących dane. Możemy kupić jeden dla informacji najbardziej kluczowych dla firmy, ale resztę danych trzymać w chmurze, czyli na serwerach wynajętych, znajdujących się poza siedzibą firmy, ale takich, do których dzięki szybkim łączom internetowym mamy stały dostęp – dorzucił Michalski.
Prezes jednak wciąż kręcił nosem.
– To wszystko brzmi bardzo ładnie, ale mam wrażenie, że Internet rzeczy i big data to nośne slogany. W naszym kraju to jednak pieśń przyszłości, bo tego rodzaju technologiczne nowinki są po prostu za drogie. Do tego rozbudowane systemy informatyczne wymagają pewnie dodatkowych zabezpieczeń, tak by krytyczne dla firmy dane nie wydostały się na zewnątrz. Żeby takie systemy zapewnić, konieczne są dalsze inwestycje. Nie zapominajcie, że nasze wyniki finansowe nie są ostatnio najlepsze. Czy rzeczywiście wydawanie środków, których nie mamy, to dobry pomysł na rozwiązanie naszych problemów? – pytał prezes.
– Grzegorz, przypomnę ci tylko, że nasza strategia przewiduje dalszy wzrost. Nie chcemy się zatrzymać na obecnym poziomie rozwoju – włączył się Kownacki. – To oznacza, że prędzej czy później staniemy przed koniecznością automatyzacji i cyfryzacji naszego systemu raportowania. Poza tym, jeśli wkrótce podejmiemy decyzję o wdrożeniu nowych rozwiązań, ich implementacja zajmie kilka miesięcy. Z tego względu też nie możemy czekać, bo w tym czasie konkurenci będą już dużo dalej. Myślę, że nie powinniśmy odwlekać decyzji, tylko chwycić byka za rogi i nowy system po prostu wprowadzić. Ponadto wiemy, że Niemcy od dawna korzystają z takich rozwiązań, więc konkurowanie z nimi bez wykorzystania nowych technologii może być po prostu niewykonalne – dodał.
Przez chwilę wszyscy siedzieli w milczeniu, a prezes zdawał się obliczać coś w pamięci ze wzrokiem utkwionym w blacie stołu. Znów odezwał się Michalski, który wyczuł, że prezes się łamie:
– Poza tym może się okazać, że wydatki nie będą wcale tak duże, bo system po wprowadzeniu szybko zacznie generować oszczędności – mówił Konrad. – Do tej pory wszystkie raporty spływały na papierze i były nieprecyzyjne. Było w nich napisane na przykład, że wysłaliśmy pięć palet czy 50–60 kartonów. Nie było wiadomo, co dokładnie jest w tych kartonach i na tych paletach. Teraz będziemy mogli śledzić każdą pojedynczą paczkę, dokładnie zaplanować każdy transport i precyzyjniej określić, jak rozlokować ładunek w samochodach. Według szacunków firm transportowych, które czytałem, można tym sposobem obciąć koszty nieefektywnie zaplanowanych transportów nawet o 20% – mówił Michalski.
– W porządku, to może jest jakieś rozwiązanie, ale nie podejmiemy decyzji tu i teraz – uciął prezes. – Proszę was, abyście przygotowali możliwie najszybciej analizy kosztowe nowego wdrożenia, w kilku wariantach. Konrad, spróbuj nawiązać kontakt z dostawcami tego rodzaju systemów i uzyskaj od nich ofertę. Poproszę też o propozycje „analogowych” metod na usprawnienie działania naszego przedsiębiorstwa. Jeśli z analiz kosztowych wyjdzie, że nie stać nas na wprowadzenie nowego systemu, będziemy musieli działać bardziej konwencjonalnie. Spróbujmy spotkać się, by omówić rezultaty naszych ustaleń, w najbliższy wtorek. A teraz nie zatrzymuję was już dłużej, odprężcie się i stańcie w kolejce do grilla, bo za chwilę nic już nie zostanie.
Przeczytaj komentarze ekspertów:
Edyta Żenczykowska: Nowoczesne technologie otwierają nowy wymiar współpracy
Portale partnerskie to rozwiązania, które moglibyśmy z powodzeniem nazwać zewnętrznymi CRM-ami.
Grzegorz Mikulski: Około połowy projektów informatycznych nie udaje się zrealizować
Przyczyną tego jest istotne przekroczenie budżetu lub harmonogramu oraz niedostarczenie istotnych funkcji.
