Strategia
Już w starożytnej Grecji funkcja strategosa polegała na kierowaniu armią, wyznaczaniu i realizacji kluczowych celów. Dowiedz się, jak budować fundamenty dla zwycięskich organizacji.
Pokaż więcej
Układ krwionośny
Od kilku lat organizuje się w Polsce konkursy na najlepsze inteligentne obiekty: banki, hotele, ośrodki akademickie, biurowce i hale lotniskowe.
Układ nerwowy
W ciągu ostatnich dziesięciu lat zmieniło się znaczenie tradycyjnego pojęcia przestrzeni pracy.
Mózg
Ten, kto mdleje, na pewno nie jest w dobrej formie. Ale utrata przytomności to jedynie sygnał, że niedotleniony mózg podjął decyzję o „odłączeniu” całego ciała.
Czy da się uratować tę markę?
Jak ratować markę, gdy sprzedaż i udziały w rynku wciąż spadają?
Układ oddechowy
Materialna skorupa budynku niczym skóra oddziela wnętrze od nieprzyjaznej atmosfery. Chroni budynek, ale umożliwia też wymianę niezbędnych dla życia składników.
Siedziba firmy – prestiż, koszt, wygoda
Warto renegocjować umowy najmu i dodatkowe korzyści.
Co się zmieni w europejskiej logistyce po przyjęciu dziesięciu nowych państw do UE?
Na kontynencie powstaną nowe regionalne centra dystrybucji, które obejmą zasięgiem ogromny obszar i obsłużą firmy korzystające z braku barier handlowych.
Strategia, której nie dało się przeszczepić
Projekt zespołowego podnoszenia wydajności w zakładach "Wapienniki Kielce" w Janowie okazał się skuteczny: wydajność i morale pracowników szybko osiągnęły wysoki poziom. Dlaczego taki sam program okazał się nieskuteczny w siostrzanych zakładach w Jagodnie?
Tomasz Rostkowski: reorganizacja wymaga wcześniejszej diagnozy problemów
Przeprowadzając i wdrażając zmiany w wielozakładowym przedsiębiorstwie, nie można się opierać na z góry założonym schemacie. Podstawową częścią przygotowania reorganizacji jest dokładna diagnoza sytuacji, problemów i zasobów każdej jednostki organizacyjnej.
Mariusz Frydrych: trzeba postawić na skuteczne przywództwo
Gdy wprowadzamy zmiany, jakość przywództwa jest kluczem do sukcesu. Niewiele wiemy o lokalnych liderach w Jagodnie, jednak z pewnością chcą udowodnić, że bez ich wsparcia istotne zmiany nie są możliwe. Taka postawa wywołuje niechęć lub obojętność pracowników Jagodna, którzy „na odczepnego” robią cokolwiek.
Ryszard Wojtkowski: zarządzanie zmianami wymaga subtelności i zdecydowania
Fuzja czy przejęcie mają szanse powodzenia tylko wtedy, kiedy wiadomo, kto rządzi i do czego zmierza. W okresie niepewności zarządzanie przedsiębiorstwem staje się prawdziwą sztuką, wymagającą zdecydowania i silnego przywództwa.
Dariusz Zbytniewski: za wiedzą właścicieli spółki należałoby przygotować plan jej rozwoju
Problem, czy koncentrować się na dotychczasowej działalności czy wejść w nowe obszary usług, nie wywołałby tak silnych kontrowersji w firmie, gdyby lepsza była w niej komunikacja, a proces opracowywania strategii spółki przebiegał w sposób bardziej usystematyzowany.
Joanna Chylewska: najważniejsze jest utrzymanie kluczowych pracowników
Podstawowym elementem procesu łączenia firm powinna być strategia utrzymania kluczowych pracowników, która określałaby korzyści z ich pracy w nowej firmie, ich rolę w procesie integracji oraz oczekiwania i plany wobec nich na przyszłość.
W poszukiwaniu optymalnej strategii rozwoju: specjalizacja czy rozszerzenie działalności?
Oto typowy dylemat dobrej firmy: jej klienci są tak zadowoleni, że proszą lub wręcz nalegają, aby firma zaczęła oferować nowe produkty i usługi. Słabo, jeśli prośby lub sugestie klientów dotyczą dziedzin, w których nasza firma nie ma doświadczenia.
Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje?
Każdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji.
Tomasz Rostkowski: menedżerowie muszą jak najszybciej rozwiązać problem
Menedżerowie firmy po prostu sami stworzyli okazję do wybuchu kryzysu. Nie mogą więc jedynie „wysłuchać skarg i wyrazić współczucia”. Muszą zadeklarować szybkie, trwałe i sprawiedliwe rozwiązanie problemu.
Mik Kuczkiewicz: zaprzepaszczono szansę stworzenia spójnego systemu wynagrodzeń
Techsolutions, mając do zaoferowania swój prestiż, oryginalne projekty, młode kierownictwo, małą organizację itp., może sobie pozwolić na to, aby kandydatom do pracy eksponować raczej te elementy, a niekoniecznie wysokie wynagrodzenia.
Małgorzata Roguska: najwyższy czas podejść profesjonalnie do polityki personalnej
Szybkim rozwiązaniem byłoby stonowanie emocji tych niezadowolonych, na których firmie szczególnie zależy, jeszcze przed spotkaniem z całym personelem Techsolutions: natychmiastowe przejęcie kontroli nad sytuacją poprzez ustalenie z dyrektorami działów, które z rozbieżności w wynagrodzeniach nie mają faktycznego uzasadnienia.
Jawność płac w firmie: mrzonka czy konieczność?
Wynagrodzenia w firmie informatycznej Techsolutions bardzo się między sobą różniły. I dla nikogo nie stanowiło to problemu, dopóki pensje pozostawały tajemnicą.
Michał Zdziarski: problemem jest brak systemu wynagrodzeń
Inteligentny system wynagrodzeń powinien pobudzać do maksymalnego wykorzystania zdolności twórczych każdej z indywidualności. Ogromne zróżnicowanie dochodów nie jest akceptowane ani w Polsce, ani szerzej w Europie. Być może dlatego trudno nam stworzyć choćby namiastkę Doliny Krzemowej.