Zarządzanie
Wyzwania związane z zarządzaniem talentami
Zatrzymanie w firmie najzdolniejszych pracowników i stworzenie im możliwości rozwoju jest jednym z warunków przyszłego sukcesu organizacji. Mając tę świadomość, wdrożyliśmy w SAP proces zarządzania talentami. Jednak dopiero kilkuletnia praktyka pozwoliła nam na wypracowanie satysfakcjonujących rozwiązań w tym obszarze, szczególnie w zakresie komunikacji i wyboru kandydatów.
Skuteczne strategie społecznościowe
Większość firm nie odnosi sukcesów na internetowych platformach społecznościowych. Dzieje się tak dlatego, że ograniczają się one do przeniesienia do sieci swoich strategii cyfrowych. Tymczasem klientów nie interesują reklamy ani możliwość przekazywania opinii zwrotnych. Chcą nawiązywać relacje z ludźmi - nie z przedsiębiorstwami.
W obliczu kryzysu prezesi liczą na innowacje
Prezesi na świecie i w Polsce traktują innowacje jako remedium na zmieniające się warunki gospodarcze. Jednak polskie firmy za bardzo ważne uważają te innowacje, które mogą przynieść oszczędności lub zmienić istniejące produkty lub usługi, rzadziej natomiast doceniają wagę innowacji prowadzących do powstania nowych produktów czy nowych modeli biznesowych.
Wzornictwo a usługi w sieci
Projektowanie e‑usług w Polsce najczęściej sprowadza się do znalezienia rozwiązania technologicznego i zapewnienia odpowiedniej funkcjonalności platformy elektronicznej. Podstawowym błędem polskich firm jest to, że planowanie e‑usług przebiega często w oderwaniu od analizy realnych potrzeb klientów.
Czy warto podjąć ryzyko ekspansji? Komentarz nr 1
Niejeden przedsiębiorca marzyłby, aby być dzisiaj na miejscu Michała Maciąga. Jego firma cieszy się silną pozycją na rynku i mimo kryzysu dalej rentownie się rozwija. A jednak nasz bohater słusznie ma powód do zmartwienia.
Misja firmy nie musi być pustym sloganem
Misja w wielu firmach sprowadza się do pusto brzmiących haseł, które mają niewiele wspólnego z codzienną praktyką. Przykład Nespresso w Polsce pokazuje jednak, że można wdrożyć korporacyjną misję i wykorzystać ją jako narzędzie zarządzania firmą.
Więcej za mniej: strategia wejścia na rynek Alior Banku
Kiedy na świecie rządy przeznaczały gigantyczne środki na ratowanie zagrożonych upadłością instytucji finansowych, w Polsce w 2008 roku oficjalnie rozpoczął działalność Alior Bank.
W kierunku zintegrowanej sprzedaży
Internet od kilku lat zmienia reguły rządzące handlem. Nie wszystkie firmy zdołały się już dostosować do nowych zasad. Tymczasem nadchodzi kolejna, wielka rewolucja w sprzedaży - rewolucja mobilna. Z Gerdem Leonhardem, futurologiem, doradcą kilkunastu międzynarodowych firm, na temat przyszłości handlu rozmawia Sergiusz Prokurat, redaktor HBRP.
Marketing największych prędkości
Internet i rozwiązania mobilne przyniosły prawdziwą rewolucję w marketingu, obejmującą nie tylko sposób komunikacji pomiędzy firmą a klientem, ale też komunikację pomiędzy ludźmi. Z Davidem Meermanem Scottem, strategiem marketingowym, na temat nowych zasad rządzących dziś marketingiem rozmawia
Sergiusz Prokurat, redaktor HBRP.
W poszukiwaniu obiektywnej oceny - komentarz 2
Zastosowana przez Spectrę metoda selekcji pracowników jest nieskuteczna, ale przede wszystkim znacznie opóźnia istotne działania związane z redukcją zatrudnienia. A ogrom zmarnowanego czasu, wynikający zarówno z pominięcia funkcji HR na wczesnym etapie procesu M&A, jak i wdrożenia projektu oceny, nie pozwoli osiągnąć celu zdefiniowanego przez zarząd.
W poszukiwaniu obiektywnej oceny
Transakcje fuzji i przejęć mają to do siebie, że o prawdziwym sukcesie można w ich przypadku mówić dopiero po osiągnięciu zakładanego efektu synergii, wynikającego z przejęcia czy połączenia przedsiębiorstw. Jednak praktyka pokazuje, że większość tego typu transakcji kończy się przynajmniej częściową porażką, będącą konsekwencją albo niewłaściwego doboru obiektu przejęcia, albo błędów popełnianych w trakcie realizacji połączenia.
Więcej za mniej. Strategia wejścia na rynek Alior Banku
W chwili wybuchu kryzysu finansowego w Polsce ruszył nowy bank, który nie miał ani historii, ani rozpoznawalnej marki. Alior Bank wkraczał na rynek, na którym o klientów konkurowało ponad 50 banków komercyjnych oraz niemal 600 banków spółdzielczych. W tak konkurencyjnym i silnie strzeżonym otoczeniu w ciągu trzech lat odebrał rywalom milion klientów i zbudował od zera silną markę. Tak udane wejście na rynek było możliwe dzięki stworzeniu oferty opartej na koncepcji „więcej za mniej”, czyli zaoferowaniu klientom atrakcyjniejszych usług od średniej rynkowej za cenę niższą od konkurencji, a nawet za darmo. Wypracowanie odpowiednio atrakcyjnej oferty wymagało zrozumienia zmieniających się potrzeb klientów, którzy oczekiwali rzeczywiście wysokiej (a nie tylko deklarowanej) jakości obsługi, taniego dostępu do produktów zarezerwowanych dotychczas dla najzamożniejszych, dostosowania banku do lokalnych wymagań oraz marki, z którą klienci mogli się utożsamiać. W artykule przedstawiamy założenia leżące u podstaw stworzenia nowego banku oraz szczegóły strategii, która pozwoliła w ciągu zaledwie trzech lat wkroczyć do pierwszej ligi instytucji finansowych w Polsce.
Od firmy produkcyjnej do usługowej
Tom Mochal założył firmę TenStep w Stanach Zjednoczonych w 2002 roku. W pierwszych latach podstawą działalności organizacji była sprzedaż metodyki zarządzania projektami. Przedsięwzięcie trafiło na wyjątkowo podatny grunt.
Jak efektywnie współpracować z azjatyckimi firmami
Korzystna współpraca z chińskimi przedsiębiorstwami pozwoliła naszej firmie Mercator Medical zdobyć silną pozycję na wschodnioeuropejskim rynku materiałów medycznych. Chcąc utrzymać dobre biznesowe relacje z naszymi partnerami w długim okresie, musieliśmy przyswoić sobie kilka zasad postępowania obowiązujących na rynku chińskim.
Konflikt kulturowy w zarządzie
Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.
Wyzwalanie innowacyjności
Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją.
Warunki sprawnej współpracy
W wielu polskich organizacjach brakuje dobrej, efektywnej współpracy pomiędzy różnymi zespołami i poszczególnymi pracownikami. Coraz częściej spotykamy jednak przedsiębiorstwa, które posiadły umiejętność motywowania ludzi do osiągania wspólnych celów zespołową pracą. By ocenić, jakie czynniki sprzyjają budowaniu kultury współpracy, przeanalizowaliśmy wyniki naszych badań Najlepsi Pracodawcy 2011.
Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 1
Jeśli Marek Gryglewski chce podjąć właściwą decyzję, powinien odpowiedzieć sobie na kilka pytań: czy moje wartości etyczne mogą zmieniać się wraz z szerokością geograficzną, czy mają być zależne od kraju i jego kultury, czy to ja sam je kształtuję i organizacja, której jestem częścią.
Budowanie inteligencji cenowej
Coraz częściej menedżerowie z przerażeniem zauważają, że ich firmy wpadły w pułapkę utowarowienia i spiralę spadku cen. Konkurowanie ceną, masowe stosowanie rabatów czy kanibalizacja własnej oferty wprowadzaniem tańszych marek nieuchronnie prowadzi do utraty przez firmy i całe sektory inteligencji cenowej, czyli zdolności do świadomego kształtowania poziomu cen.
Tymczasem właśnie inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa - jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. By pomóc przedsiębiorstwom zredukować ryzyko morderczej konkurencji cenowej, autorzy wyróżnili osiem umiejętności składających się na inteligencję cenową.
W artykule autorzy szczegółowo opisują działania, jakie może podjąć organizacja, by stać się graczem o wyższej inteligencji cenowej. Pozwolą one menedżerom podejmować decyzje cenowe na podstawie faktów, a nie intuicji. Firmy o wysokiej inteligencji cenowej wykorzystują wszystkie dostępne narzędzia po to, by wyróżnić się na tle konkurencji inaczej niż ceną. Dbają o to, by stosując mechanizm sygnalizowania, nie dopuścić do wybuchu morderczej batalii cenowej na własnym podwórku. Rozumieją bowiem, że na całokształt branży wpływają decyzje poszczególnych graczy.
Planowanie w nieprzewidywalnych czasach
Ogromna rynkowa zmienność i rosnący poziom ryzyka sprawiają, że przewidzenie potencjalnych kierunków rozwoju jest coraz trudniejsze. Nie zwalnia to jednak menedżerów z konieczności przygotowania się na nawet najbardziej nieprzewidywalne i zaskakujące zdarzenia.