Zarządzanie
Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej? - komentarz 3
Dużym ułatwieniem dla prezesa Tomasza Warskiego byłby plan opracowany na wypadek sytuacji kryzysowych. Specjalny sztab mógłby równolegle szukać rozwiązań dla obszaru biznesowego, jak też zająć się pomocą dla lokalnej społeczności.
Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej?
Dziś każda z liczących się firm, także krajowych, już na etapie budowania swojej biznesowej strategii uwzględnia różne interesy lokalnej społeczności. Bycie społecznie odpowiedzialną organizacją przestało być chwilową modą. Firmy, budując rynkową pozycję, dbają też o swoją reputację. Jednocześnie prześcigają się w pokazywaniu, czego dokonały w ramach współpracy ze swoim zewnętrznym środowiskiem i na jego rzecz. Jednak dotychczas większość z tych działań była prowadzona w komfortowych warunkach: przy z góry określonych zadaniach i bez presji czasu. Tymczasem ile przedsiębiorstw rzeczywiście stanęłoby na wysokości zadania w obliczu rzeczywistej tragedii w lokalnym środowisku? Kiedy trzeba wybierać między ochroną majątku i wartości firmy - często jedynego miejsca pracy w okolicy - a niesieniem pomocy ludziom? Czy w ogóle można oddzielić problemy biznesowe od dylematów etycznych? Z tymi wyzwaniami musiało zmierzyć się w tym roku wielu szefów organizacji w rejonach dotkniętych powodzią. Także prezes fikcyjnego przedsiębiorstwa Drewpolex stoi przed podobnym - chyba największym w swojej zawodowej karierze - dylematem: ratować firmę czy pomagać miejscowym powodzianom?
Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 1
Budowa modelu kompetencji dla wszystkich pracowników MNCosmetics jest priorytetowym zadaniem. Szefowa HR, odpowiedzialna za spójną politykę kadrową, powinna liczyć na silne wsparcie ze strony prezesa firmy i całego zarządu.
Zewnętrzne innowacje w Kompanii Piwowarskiej
Dobra współpraca z partnerami zewnętrznymi, czyli konsumentami i kontrahentami, na rynku FMCG może być inspiracją w obszarze strategii portfela produktów oraz innowacji.
Zarządzanie projektami: przełamywanie barier
Strategia firmy nie jest kompletna, jeśli nie przekłada się na listę konkretnych projektów i przedsięwzięć. Każdy cel strategiczny (na przykład zwiększenie udziałów w rynku, obniżka kosztów, poprawa rentowności, budowa wizerunku marki) wymaga konkretnych i przemyślanych działań. Zarządzanie portfelem projektów jest bowiem jednocześnie narzędziem wdrażania strategii i wymogiem skuteczności operacyjnej. Brak spójności między poszczególnymi projektami, wąskie gardła, marnotrawstwo zasobów powodują, że firmy nie realizują swoich strategii. W ten sposób zarządzanie portfelem projektów staje się niezbędnym narzędziem zarządzania strategicznego. Kompetencja w tym wymiarze potrzebna jest zarówno strategom odpowiedzialnym za ogólne decyzje dotyczące organizacji, jak i osobom zarządzającym kluczowymi projektami lub portfelami inicjatyw.
Polscy menedżerowie często dopiero uczą się metodycznego zarządzania projektami, a podejście portfelowe wdrożyło niewiele firm. Uczestnicy debaty, w której wziął udział Tom Mochal, wybitny praktyk i twórca metodyki zarządzania projektami, mówią na temat stanu i przyszłość tego sposobu działania i radzą, jak pokonywać bariery na etapie jego wdrażania.
Klienci w strategii banku
Utrzymanie dominującej pozycji na rynku bankowym oraz gwarancja stabilności i efektywności ekonomicznej to najważniejsze wyzwania w strategii PKO Banku Polskiego. Ma w tym pomóc wiedza o wszystkich segmentach klientów banku.
Firmy wychodzą z kryzysu
Badania przeprowadzone pod koniec 2009 r. przez PricewaterhouseCoopers pokazują, że wychodzimy z kryzysu, a nastroje wśród liderów biznesu poprawiają się. Panuje przekonanie, że najgorsze mamy za sobą. Przezsów firm nadal cechuje jednak duża doza ostrożności w podejmowaniu decyzji. Obejrzyj wywiad z Olgą Grygier-Siddons, prezesem PricewaterhouseCoopers w Polsce.
Zbuduj strategię społecznościową swojej firmy
Mikołaj Jan Piskorski, ekspert w dziedzinie platform społecznościowych i ich wykorzystania przez biznes, opowiada o tym, jak zmienia się rzeczywistość pod wływem MySpace'a, Facebooka czy Twittera i w jaki sposób firmy mogą wykorzystać te przeobrażenia.
Lojalni klienci w kryzysie
Wiele firm zajmujących się dystrybucją produktów czy usług ma trudności z utrzymaniem wielkości sprzedaży na poziomie sprzed recesji.
Ostrożny rozwój
Obawy przed ogólnoświatowym załamaniem gospodarczym stopniowo ustępują i prezesi firm z coraz większym optymizmem oceniają perspektywy rozwoju swoich organizacji.
Jak zapewnić zdrowy rozwój firmy
Globalna gospodarka tkwi ciągle w największym od lat kryzysie zaufania. Dlatego podstawowym celem przedsiębiorstw jest dziś powrót do utraconej równowagi i budowa fundamentów przyszłego, zdrowego rozwoju.
Współdziałanie zamiast rywalizacji
Gwałtowne i istotne przeobrażenia w otoczeniu gospodarczym, trudna lub kryzysowa sytuacja na rynku bywają często najlepszym bodźcem dla organizacji do przyjrzenia się samej sobie.
Za wcześnie na polski ranking
W polskich realiach niezwykle trudno określić, w jakim stopniu osoba prezesa miała wpływ na budowanie wartości spółki. Nie bez znaczenia były takie elementy, jak: rodzaj prowadzonej przez firmę działalności, dynamika rozwoju całej branży czy nadzór właścicielski.
Awans nie czyni lidera
Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę”, traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed prob¬lemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.
Bezpieczeństwo informacji. Czego nauczył firmy kryzys?
Wiele przedsiębiorstw w okresie kryzysu zdecydowało się zmniejszyć wydatki na zapewnienie odpowiedniej ochrony swoich danych. Teraz jednak, po doświadczeniach z ostatnich kilkunastu miesięcy, stawiają na usprawnienie procesów zarządzania ryzykiem. Wzrosła bowiem liczba potencjalnych zagrożeń.
Atak szantażystów. Zapłacić okup czy walczyć? - komentarz 2
Bez odpowiedniego przygotowania do działania w sytuacji kryzysowej firma LlightPpol może być narażona także na inne zagrożenia - nie tylko na kolejne ataki internetowych włamywaczy.
Atak szantażystów. Zapłacić okup czy walczyć?
„Hakerzy wykradli dane medyczne 8 milionów pacjentów stanu Wirginia i żądają okupu w wysokości 10 milionów dolarów”, „Hakerzy włamali się do największego brytyjskiego serwisu pracy i ukradli poufne dane ponad 4,5 miliona osób”, „Hakerzy próbują wyłudzić poufne dane od klientów banku za pośrednictwem fałszywej strony internetowej”.
To przykłady tylko kilku z całej masy sensacyjnych nagłówków, które co jakiś czas pojawiają się w światowych i polskich mediach. Czytając je, szefowie firm mają zapewne nadzieję, że do takich sytuacji nie dojdzie w ich organizacjach. Przecież dbają o bezpieczeństwo danych. Mają najnowocześniejsze urządzenia i technologie, stuprocentowe zabezpieczenia, najzdolniejszych specjalistów od IT, zaufanych i lojalnych pracowników. Czy aby na pewno?
Takie podejście okazało się naiwnością w przypadku menedżerów firmy LightPol, których system informatyczny został zaatakowany i unieruchomiony przez hakerów. Muszą teraz jak najszybciej podjąć ważne decyzje z obszaru zarządzania kryzysowego. W dodatku zagrożenie rośnie, bo hakerzy zmieniają się w bezwzględnych szantażystów i żądają okupu.
Bary kawowe generują wzrost dla BP Polska
Poszukując dodatkowych możliwości wzrostu, firmy wchodzą w nowe dla siebie obszary działalności. Przykładem może być koncern BP, który otworzył sieć barów kawowych Wild Bean Cafe na firmowych stacjach paliwowych. Rrealizując potrzeby swoich klientów, znalazł okazję do poprawy zyskowności firmy.
Nieumiejętne zarządzanie celami
Zastosowanie modelu fabryki w fabryce (plant within plant - PWP) w przedsiębiorstwach usługowych staje się w Polsce coraz powszechniejsze. Firmy napotykają jednak trudności
z wdrożeniem tej struktury.
Czy lokalna gwiazda sprawdzi sie w centrali?
Przybywa polskich menedżerów, którzy awansują na wysokie stanowiska w strukturach międzynarodowych korporacji. Zwykle ze swoimi umiejętnościami i zaangażowaniem pokonywali w awansach menedżerów z innych krajów. Pracują na Bliskim i na Dalekim Wschodzie, w Indiach, w Ameryce Północnej i Południowej. Z drugiej strony duże polskie firmy, które dynamicznie wchodzą na zagraniczne rynki, stają przed koniecznością zatrudniania lokalnych specjalistów. Rzadko jednak powierzają im kluczowe stanowiska, częściej nawet do odległych krajów wysyłają Polaków. Nowym zjawiskiem w przypadku krajowych przedsiębiorstw jest ściąganie do centrali w Polsce menedżerów cudzoziemców, którzy sprawdzili się na innych rynkach. W praktyce firmy, które się na to decydują, nie zawsze są właściwie przygotowane, ich szefowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu różnorodnością kulturową, a koledzy nie potrafią wyzbyć się stereotypów i wesprzeć nowych menedżerów w dostosowaniu się do nowych warunków biznesowych i towarzyskich. Iwan Szewczenko jest pierwszym cudzoziemcem, który wszedł do zarządu dynamicznie rozwijającej się grupy Graphics‑Box. Właściciele firmy liczą na to, że jego dotychczasowe umiejętności pomogą im w zdobyciu nowych rynków. Czy Iwan sprosta trudnym wyzwaniom, a jednocześnie będzie potrafił odnaleźć się w nowym środowisku?