Zarządzanie
Lojalni klienci w kryzysie
Podstawą sukcesu, który firmy zajmujące się dystrybucją bezpośrednią odniosły w trudnych czasach, jest sposób organizacji sprzedaży oparty na bliskich relacjach klienta i handlowca.
Lojalni klienci w kryzysie
Podstawą sukcesu, który firmy zajmujące się dystrybucją bezpośrednią odniosły w trudnych czasach, jest sposób organizacji sprzedaży oparty na bliskich relacjach klienta i handlowca.
Nowa rola dyrektora finansowego
Dyrektor finansowy powinien być dziś prawdziwym omnibusem, który pomaga w kreowaniu i ocenie projektów biznesowych, powstających w całej organizacji.
Co robić, gdy relacje z szefem powodują frustrację? - komentarz 1
Współpraca z despotycznym szefem to nie jedyny problem Adama Bosiaka. Choć jest dobrym specjalistą, niewiele robi, aby się wykazać. Mało prawdopodobne, żeby zmiana miejsca pracy pozytywnie wpłynęła na jego dalszą karierę.
Misja – stare, nowe narzędzie motywacji
O sposobach motywowania podwładnych i roli misji w nakreślaniu kierunków codziennych działań z Markiem Gottfredsonem, jednym z najbardziej uznanych konsultantów na świecie, rozmawia Andrzej Łokaj, redaktor HBRP.
Co robić, gdy relacje z szefem powodują frustrację?
Któż z nas nie marzy o ciekawej, motywującej i dobrze płatnej pracy. W dodatku w przyjaznym środowisku, z miłymi i inteligentnymi ludźmi oraz szefem, który nas docenia i szanuje. W praktyce przykłady takich idealnych organizacji nadal należą do rzadkości. Szczególnie w okresie recesji, kiedy zła koniunktura na rynku, spadek sprzedaży, gorsze wyniki finansowe przekładają się na relacje między przełożonymi a podwładnymi. To często nierówna walka, w której to zwykle sfrustrowany szef ma przewagę nad podległymi mu pracownikami. Oczywiście nie muszą się oni na to godzić, mogą odejść z firmy. Często jednak, mając wiele życiowych zobowiązań, obawiają się podjęcia decyzji o zmianie pracy. Czy w innym miejscu będzie lepiej? Czy inny pracodawca będzie ich bardziej cenił, czy zapewni lepszą ścieżkę kariery? Konieczność podjęcia ważnej życiowej decyzji przy braku pełnych informacji jest nie tylko częścią działalności biznesowej, ale też rynku pracy.
Co robić, gdy relacje z szefem powodują frustrację? - komentarz 3
Jeśli Adam Bosiak nie dojdzie do porozumienia z obecnym szefem, może się okazać, że nie poradzi sobie także w innej firmie. Nawet przyjazne środowisko i sympatyczny przełożony nie zwalniają pracownika od dbania o własną przyszłość i zawodową karierę.
Organizacja 2.0: firma bez barier
Kilka miesięcy temu grupa uznanych naukowców, prezesów firm, konsultantów, przedsiębiorców i menedżerów, działająca pod wodzą Gary’ego Hamela, przedstawiła na łamach Harvard Business Review 25 najpilniejszych wyzwań stojących dziś przed dziedziną zarządzania. Wśród nich co najmniej trzy – na nowo ukształtować firmy i rozbić je na części, zapewnić demokratyczny dostęp do informacji, utworzyć wewnętrzne rynki pomysłów, talentów i zasobów – dotyczyły konieczności przekształceń tradycyjnych, silosowych struktur organizacyjnych. Zmiany te stają się dziś możliwe dzięki upowszechnieniu internetu oraz nowej architektury i nowych modeli wymiany informacji. Ostatnie kilkadziesiąt lat to okres gwałtownego rozwoju technologii informatycznych. Rozwój rozwiązań informatycznych odbywał się jednak przede wszystkim w obrębie przedsiębiorstw. Z czasem stało się to jednym z podstawowych ograniczeń ich wzrostu. Pojawienie się nowego kanału wymiany informacji, czyli internetu, nasiliło potrzebę integracji korporacyjnych sieci i systemów informatycznych, a także włączenie w ten obieg danych konsumentów. Doprowadziło także do powstania nowych trendów w rozwoju architektury systemów i modeli wymiany informacji. Trzy najważniejsze z nich to: upowszechnienie architektury systemów informatycznych, tzw. architektury zorientowanej na usługi (Service Oriented Architecture – SOA), opartej na podstawowych komponentach – usługach webowych (Web Services); pojawienie się modelu dostarczania rozwiązań technologicznych, określanego mianem cloud computing; rozwój modelu komunikacji, wykorzystującego narzędzia do porozumiewania się w internecie, określane mianem Web 2.0, a w przypadku komunikacji biznesowej – Enterprise 2.0.
Nadchodzi mobilna rewolucja
Liczba posiadaczy telefonów komórkowych przekroczyła już liczbę użytkowników komputerów. Upowszechnienie nowoczesnych rozwiązań mobilnych umożliwiających komunikację z internetem oznacza rewolucję na wielu rynkach.
Więcej odpowiedzialności i elastyczności
Gwałtowne spowolnienie, które przetoczyło się przez wszystkie gospodarki świata, uświadomiło wielu menedżerom i przedsiębiorcom, jak nietrwałe mogą być podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokazało też, że część stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarządzania nie jest już skuteczna lub nie sprawdza się w dłuższym okresie. Zwłaszcza że dekoniunktura przyczyniła się do zmiany oczekiwań i postaw klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Ponieważ wielkie kryzysy przynoszą nową rzeczywistość gospodarczą, redakcja „Harvard Business Review Polska” zwróciła się do wybranych liderów polskiego biznesu z pytaniem o to, co musi się zmienić w praktyce zarządzania. Jakie dotychczasowe działania, metody, zasady postępowania, powinny zostać zarzucone? Które z rozwiązań sprawdzonych w czasach kryzysu warto na stałe wprowadzić do katalogu praktyk zarządczych?
Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, zwraca uwagę na rosnący wpływ reputacji i wiarygodności firmy na jej bezpieczeństwo nie tylko w długim, ale też krótkim okresie. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, podkreśla znaczenie zarządzania partycypacyjnego w trudnym dla organizacji okresie. Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego, uważa, że spokój, rozwaga i konsekwentna realizacja elastycznej strategii pozwalają utrzymać stabilność firmy nawet w trudnym okresie. Z kolei dla prof. Janusza Filipiaka, prezesa i głównego udziałowca firmy informatycznej Comarch, elastyczne zarządzanie organizacją w warunkach kryzysowych może być równie skuteczne w czasie gospodarczej koniunktury. Natomiast Marynika Woroszylska‑Sapieha, prezes polskiego oddziału koncernu farmaceutycznego Sanofi‑Aventis, przyznaje, że w nowych realiach coraz ważniejsze staje się przeprowadzenie zmian w dotychczasowym modelu biznesowym firmy.
Czego uczy nas kryzys?
W powszechnej dyskusji chętnie zawęża się listę czynników, które odpowiadają za obecny kryzys, do kilku prostych błędów. Zbłądzili chciwi bankierzy, zaniedbał sprawę niepodejmujący odpowiednich działań FED. Autor, doradca ekonomiczny PricewaterhouseCoopers i profesor Politechniki Warszawskiej, wymienia cztery fundamentalne przyczyny kryzysu finansowego.
Pierwszą z nich stanowią gwałtowne zmiany rozkładu sił gospodarczych na świecie i towarzysząca im w naturalny sposób nierównowaga. Amerykańska „kultura życia na kredyt” spotkała się z azjatycką „kulturą oszczędności”, co pozwoliło na powstanie gigantycznego zadłużenia USA wobec reszty świata.
Gwałtowny rozwój rynków finansowych to drugi czynnik. Aktywa stanowią jedynie odbicie realnej gospodarki, a zabezpieczeniem są zawsze realne dochody i autentyczny majątek. W roku 2007 aktywa finansowe stanowiły już trzynastokrotność światowego PKB. Nie ma cienia wątpliwości, że mieliśmy do czynienia z gigantycznym zjawiskiem „globalnego lewarowania”.
Trzecim kluczowym zjawiskiem była niezdolność poprawnej wyceny ryzyka związanego z aktywami finansowymi. Najwyraźniej instytucje finansowe uwierzyły, że dzięki instrumentom pochodnym można w ogóle wyeliminować ryzyko związane z udzielaniem kredytu – co przeczy wszelkim zasadom zdrowego rozsądku.
I wreszcie czwarta z kluczowych kwestii – błędy popełnione przez ludzi. Inwestorów ogarnęła fala irracjonalnego optymizmu, goniący za premiami bankierzy skoncentrowali się na poszukiwaniu krótkookresowych zysków, a na to wszystko nałożyły się katastrofalne błędy polityki gospodarczej, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.
Mały garaż na uboczu korporacji
Twórca pierwszego komputera osobistego, wynalazku, który zrewolucjonizował współczesny świat, radzi, co duża firma może zrobić, by wyhodować przełomowe innowacje i utrzymać kreatywnych, ceniących niezależność projektantów. Mimo ograniczeń ze strony hierarchii organizacyjnej i powszechnej w korporacjach filozofii drobnych kroków i optymalizacji.
Jego zdaniem prawdziwa innowacja, która przynosi rzeczy tak nowe, że nazywa się je rewolucyjnymi, niemal zawsze powstaje nie w firmie, lecz w warunkach domowych. Tworzą ją młodzi ludzie, często w garażu. Ponieważ taka forma innowacyjności i kreatywności prowadzi do powstania nowych kategorii biznesowych i nowego bogactwa (a nie sumy zerowej), korporacja powinna za wszelką cenę dążyć do jej kontynuowania. Nawet jeśli firma dojrzeje, rozrośnie się i znajdzie dostępne zasoby zewnętrzne, wewnątrz firmy powinna zawsze istnieć mała grupa innowatorów, pracująca nad następną rewolucją, ale bez wolnej ręki w wydawaniu pieniędzy. Ponieważ kultura korporacyjna może utrudniać rozwój tego typu pomysłów, wspomniana grupa innowatorów nie powinna być umiejscowiona zbyt głęboko w strukturze organizacyjnej, tj. nie powinna mieć nad sobą zbyt wielu poziomów zarządzania, szefów i zależności decyzyjnych.
Spółki, które wyróżniają się pod względem innowacji, bardzo rygorystycznie podchodzą też do oceny szans rynkowych swoich pomysłów. Jeśli dany pomysł nie wypala po roku od rozpoczęcia prac, zabijają go i podejmują nowy. Wychodzą z założenia, że najlepsze idee, czyli te, które kiedyś przyciągną uwagę klientów, pokazują swój potencjał już na wczesnym etapie, zapewniając projektantom ekscytującą przygodę przez cały czas ich rozwoju.
Warunki rozwoju ekosystemów sieciowych
Nowe trendy w rozwoju technologii informatycznych mogą pomóc w wykorzystaniu partnerów biznesowych i innych uczestników ekosystemów w procesie kreowania wartości dodanej dla klientów.
Skuteczna komunikacja wizji: recepty światowych liderów
Kiedyś jedyną możliwością komunikowania się z ludźmi był kontakt bezpośredni. Jednak warunki funkcjonowania w globalnej wiosce wymuszają dziś komunikowanie się za pośrednictwem e‑maili lub telekonferencji. Czy współcześni przywódcy dostosowali się do odmiennych form kontaktu?
Walka o talenty made in Poland
Firmy, które w czasie kryzysu zrezygnują z walki o talenty i o zatrzymanie w organizacji najlepszych pracowników,będą przegrywały, gdy dobra koniunktura wróci.
Strategia budowania wartości dla klienta
Firmy, które posiadają jasne i zwięzłe strategie, rozumiane i na co dzień stosowane przez ich pracowników, potrafią być bardziej konkurencyjne na rynku i łatwiej przechodzą przez okresy zawirowań w gospodarce.
Doświadczenia kształtujące liderów
W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie. Niejednokrotnie decyduje ono o przetrwaniu lub upadku firmy. Dobra wiadomość jest taka, że przywództwo można doskonalić. To nie tylko sprawa talentu, ale też samoświadomości, która rodzi się wraz z doświadczeniem. Jak zatem najlepiej wykorzystać codzienną pracę do rozwijania zdolności przywódczych? Co mogą zrobić organizacje, by ich liderzy chcieli korzystać z własnych doświadczeń? Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Roberta J. Thomasa, międzynarodowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora bestsellera „Crucibles of Leadership”.
Prawo holdingów i grup kapitałowych. Szanse na nowe regulacje
Opracowywana właśnie w Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Cywilnego i podlegająca uzgodnieniom międzyresortowym nowelizacja Kodeksu spółek handlowych może uregulować na nowo funkcjonowanie holdingów i grup kapitałowych.
Kryzys w firmie: jak rozmawiać z klientami? - komentarz 2
Prezes Jacek Niwiński powinien powiedzieć swoim kluczowym klientom o problemach, jakie pojawiły się w jego firmie. Lepiej, żeby dowiedzieli się o tym z pierwszej ręki. To pomoże im ograniczyć ryzyko wynikające z ewentualngo niezrealizowania zamówień przez dostawcę.
Euro: bilans zysków i strat
Wspólna europejska waluta może być wielką szansą dla polskiej gospodarki. Wprowadzenie euro oprócz szeregu korzyści niesie ze sobą także pewne koszty i zagrożenia.