Na turbulentnym, wymagającym rynku sukcesy odnoszą firmy, które potrafią się zmieniać, zbudować efektywny model biznesowy i ofertę wartości dla klientów czy kreować trendy. TAURON robi to wszystko jednocześnie.
„Harvard Business Review Polska” rozmawia z prezesem spółki, Filipem Grzegorczykiem, o tym, jak to robić bezpiecznie i skutecznie.
Trudno wyróżnić się na rynku czymś takim jak prąd, a on jest podstawowym produktem TAURONU. Konkurowanie ceną jest możliwe tylko do pewnego poziomu, ale co później? Jak spółka rozwiązała ten problem, z czego zbudowała ofertę wartości?
Współczesny rynek jest niezwykle wymagający, a przy tym coraz mniej stabilny. Sukces mogą odnieść na nim jedynie firmy, które wyznaczają kierunki rozwoju branży i najlepiej odpowiadają na coraz wyższe wymagania klientów. Musimy przy tym uwzględniać fakt, że energetyka należy do sektora usług publicznych, które muszą być dostępne dla każdego i odpowiadać na różne potrzeby różnych grup klientów. W takim środowisku rynkowym chcemy stać się firmą, która kreuje rozwiązania, a nie tylko adaptuje się do zmian w otoczeniu. Aby osiągnąć ten cel, konsekwentnie realizujemy strategię odpowiadającą na wyzwania w czterech istotnych obszarach: regulacyjnym, technologicznym, rynku i klienta. Wierzę, że takie podejście pozwoli przekształcić TAURON w innowacyjny, dostosowany do potrzeb rynku i odbiorców, rozwijający się koncern energetyczny, który jednocześnie zapewnia swoim akcjonariuszom zwrot z zainwestowanego kapitału.
Spółka przeprowadziła głęboką restrukturyzację całej grupy i stworzyła nowy model biznesowy. Na czym polegała ta przebudowa?
Grupa Tauron była biurokratyczną machiną podzieloną na spółki oraz piony. Konieczność przeprowadzenia zmian wynikała zarówno z wewnętrznego braku elastyczności, jak i silnej presji wynikającej z uwarunkowań zewnętrznych, dotyczących sektora energetycznego. Nową koncepcję oparliśmy przede wszystkim na zarządzaniu procesowym i większej orientacji na klienta, dlatego cele programu, który zakłada osiągnięcie dużej elastyczności, objęły wypracowanie modelu procesowego, wdrożenie wzorca postaw i zachowań zgodnych z wartościami grupy, jak również zapewnienie komunikacji wspierającej wprowadzane zmiany.
Podczas reorganizacji uprościliśmy strukturę organizacyjną grupy, zmniejszyliśmy liczbę spółek, których działalność została skoncentrowana w taki sposób, aby była zgodna ze strumieniami procesowymi modelu biznesowego.
Kołem zamachowym transformacji stały się właśnie nasze nowe wartości wyrażone w akronimie PRO, czyli Partnerstwo, Rozwój i Odwaga. Wokół nich zaczęliśmy budować całą filozofię zarządzania i te wartości stały się symbolami i wyznacznikami naszej kultury organizacyjnej, drogowskazami w realizacji strategii TAURONU, a także w relacjach ze współpracownikami, klientami, partnerami oraz otoczeniem.
Podążanie za klientem, który w nowym modelu biznesowym stał się centrum podejmowanych działań, nie jest łatwe. Jakie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne podkreślają klientocentryczny charakter TAURONU?
Szukamy takich rozwiązań, które pozwolą klientowi korzystać nie tylko z prądu i gazu, ale przede wszystkim zarządzać nimi bez wychodzenia z domu i czekania w kolejce przed okienkiem. Poza tym oferujemy też usługi serwisowe. Zmieniliśmy przekaz komunikacyjny, dostosowując się do nowych wyzwań rynkowych. Skupiamy się więc na dopasowaniu produktów oraz usług do realnych potrzeb odbiorców i w tym kierunku konsekwentnie prowadzimy liczne projekty innowacyjne oraz badawczo‑rozwojowe. Trzymamy się przy tym ważnej zasady, zgodnie z którą do regularnej sprzedaży trafiają tylko te produkty, których klienci naprawdę potrzebują i które są najwyższej jakości. Ten wyróżnik dotyczy zarówno poziomu obsługi, jak i oferowanych usług. Właśnie z tego powodu, że klient jest podmiotem naszych działań, nie chcemy robić innowacji dla samych innowacji.
Mając na uwadze potrzeby naszych odbiorców, angażujemy się też w programy zewnętrzne, jak np. elektromobilność w ramach rządowej Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju czy w prace nad stworzeniem elektrycznego samochodu.
Nad czym teraz pracuje spółka, co chce wdrożyć, żeby realizować plany strategiczne?
Wdrażamy Strategiczną Agendę Badawczą, której celem jest przełożenie zapisów strategii na „mapę drogową” działalności badawczo‑rozwojowej i innowacyjnej. Agenda wesprze proces wyboru wartościowych dla nas projektów, jak również ułatwi kierowanie strumienia pieniędzy na rozwiązania będące odpowiedzią na nasze problemy rozwojowe. Rozwiązania te przede wszystkim mają usprawnić naszą działalność, mniej ważne jest natomiast to, w jaki sposób pozyskamy daną technologię – czy dzięki współpracy z uznaną instytucją naukową, czy w wyniku realizowanych wewnątrz grupy projektów badawczo‑rozwojowych.
Nasze nowe podejście do innowacji dobrze ilustruje problem magazynowania energii, który uważamy za jeden z najważniejszych dla rozwoju współczesnej energetyki. Z jednej strony zaangażowaliśmy się w międzynarodowy program koordynowany przez prestiżowy Electric Power Research Institute, z drugiej strony rozwijamy współpracę ze start‑upem, którego przydomowy magazyn energii pochodzącej z paneli fotowoltaicznych może pełnić jednocześnie funkcję zabezpieczającą w przypadku awarii zasilania sieciowego. Ta technologia może stać się bazą dla dalszych prac w ramach projektu badawczo- rozwojowego TAURONU.
Z kolei współpraca z amerykańskim Electric Power Research Institute ma na celu przyspieszenie realizacji naszych programów i zapewnienie im konkurencyjności. Otwiera też dostęp do globalnych wyników prac badawczo‑rozwojowych czołowych instytucji naukowych i przedsiębiorstw energetycznych.
Biorąc pod uwagę światowe trendy, musimy być przygotowani na uwarunkowania tzw. energetyki jutra, co oznacza transformację energetyki systemowej w kierunku zdecentralizowanego wytwarzania, wzrostu roli połączeń transgranicznych, magazynów energii oraz nowych usług. Nowe podejście zmienia także rolę dystrybucji, która musi się zmierzyć z wyzwaniami takimi jak technologie smart czy generacja rozproszona, w tym prosumencka. Zmienia się także samo postrzeganie sieci energetycznej. Dziś oprócz swojej podstawowej roli jest ona traktowana jako platforma do tworzenia nowych usług. Nie uległo zmianie tylko jedno – w centrum naszej uwagi pozostaje klient.
Na ile presja akcjonariuszy na bieżące wyniki przeszkadza w zarządzaniu długoterminowym? Jak pan ten problem rozwiązuje?
Rozwiązaniem jest konsekwentne realizowanie przyjętej strategii korporacyjnej. To właśnie dzięki takiemu podejściu w ubiegłym roku zanotowaliśmy wyraźną poprawę wyników Grupy TAURON we wszystkich obszarach działalności, a nasze wieloletnie inwestycje w aktywa wytwórcze realizowane są obecnie zgodnie z harmonogramem.
W kierowaniu grupą energetyczną niezbędne jest jednak kompleksowe i spójne podejście do perspektyw krótko- i długoterminowej. Skuteczność takiego podejścia została doceniona przez agencję Fitch, która potwierdziła rating dla TAURON Polska Energia na poziomie BBB z perspektywą stabilną.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Ranking najskuteczniejszych prezesów »
Efekt prezesa wielosezonowego
"Harvard Business Review Polska" przy współpracy z Departamentem Zarządzania Aktywami DM TMS Brokers oraz Stowarzyszeniem Inwestorów Indywidualnych przygotował drugi rok z rzędu ranking "Najskuteczniejsi prezesi 2017".
