Zwinności na dużą skalę nie da się wprowadzić w organizacji, jeśli nie zmienią się sami liderzy. Powinni oni zrozumieć istotę zwinnego przywództwa i porzucić stare metody, którym zawdzięczają dotychczasowe sukcesy. Tylko jak się do tego zabrać?
Trudny jest żywot lidera. W czasach kryzysu, zakłóceń i szybkich zmian pracownicy szukają u liderów wskazówek i odpowiedzi na pytania, na które próżno jednoznacznie odpowiedzieć. Potrzeba wybitnych umiejętności przywódczych, aby nadać kierunek rozwojowi organizacji, a jednocześnie zapewnić autonomię działającym na linii frontu pracownikom. Zwinne metody mogą stanowić przepustkę do wygrywania w czasach, które są niczym VUCA na sterydach, czyli jeszcze bardziej zmienne, niejednoznaczne, złożone i nieprzewidywalne. Stanie się tak tylko wtedy, jeśli liderzy będą w stanie zdać test na własną zwinność.
Nie jest to zadanie łatwe, bo z jednej strony wymaga nauczenia się nowych rzeczy, a z drugiej oduczenia się starych, lubianych, stanowiących sekret dotychczasowych sukcesów zawodowych. A jest to nieuniknione, jeśli chce się przejść od norm organizacyjnych, które sprawdzały się przez lata, na te nowe i zwinne. Jak wyrzec się metod, którym zawdzięcza się sukcesy osobiste i firmowe? Jak zmienić u podstaw sposób rozwiązywania problemów? Jak wyzwolić twórczą iskrę w zespołach i pobudzić ich poczucie współodpowiedzialności za sukces biznesowy organizacji? Jak rozwijać własną zdolność radzenia sobie z niewiadomymi, które niesie każdy dzień?
Wspieraj zespól, twórz przyszłość
Linda A. Hill, profesor zarządzania i szefowa katedry inicjatyw przywódczych w Harvard Business School, nie ma złudzeń. Zwinne przywództwo jest dziś ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Polega ono na wykorzystywaniu turbulencji w otoczeniu zamiast reagowania na nie.
Poświęciła trzy dekady na prowadzenie badań, nauczanie i doradzanie w obszarze zarządzania, a z jej obserwacji wynika, że istnieją trzy imperatywy wybitnego przywództwa:
zarządzanie zespołem, czyli tworzenie z jednostek, nad którymi masz formalną władzę, osiągającej wysokie wyniki całości;
zarządzanie siecią kontaktów, czyli budowanie partnerskich relacji z najważniejszymi interesariuszami w firmie i poza nią;
zarządzanie sobą, a więc wykorzystywanie własnej osoby jako narzędzia do wykonywania zadań.
Zaniedbanie choćby jednego z tych elementów może na firmę sprowadzić poważne kłopoty, upośledzając jej zdolność do działania, uczenia się, dokonywania zwrotów i prężnego rozwoju. Tymczasem, jak podkreślają eksperci firmy doradczej BCG, jedną z najczęstszych pułapek, w jakie wpadają firmy, jest przeprojektowanie organizacji wokół zasad i praktyk z nurtu Agile, podczas gdy menedżerowie wyższego szczebla nie uczestniczą w codziennych rytuałach i wykonują swoje zadania tak jak robili to od lat.
Czym jest zwinność na dużą skalę?
Agile na dużą skalę to sposób pracy — i myślenia — który może zmienić organizację ze sztywnej w prężną. Jest bardziej oparty na współpracy, bardziej otwarty, bardziej kreatywny i wydajniejszy niż inne modele. Opiera się na pracy zespołowej, autonomii i dopasowaniu, umożliwia szybkie decyzje, szybkie działania i szybki rozwój pracowników. Zachęca zespoły do szybkiej iteracji, uczenia się na podstawie informacji zwrotnych i zmiany kursu w razie potrzeby, zamiast trzymania się ścisłego planu.
Agile można zastosować w różnych branżach i kontekstach biznesowych. Niewiele firm było w stanie go wdrożyć w całym przedsiębiorstwie, ponieważ za zmianą w metodach pracy nie poszła zmiana w mentalności liderów.
Podejście Agile może zmienić zasady gry, zwiększając wydajność i efektywność codziennych czynności. Łączy aspekty kultury, sposobów pracy i struktury organizacyjnej, aby wzmocnić pozycję tych, którzy są najbliżej klientów. Dobrze wdrożony Agile przyspiesza procesy i podejmowanie decyzji, zwiększa innowacyjność i skraca czas wprowadzania na rynek nowych produktów.
Agile wodzi na pokuszenie
Coraz częściej firmy myślące przyszłościowo korzystają z tych samych zwinnych technik, które zmieniły rozwój oprogramowania. Wdrażają więc te je w innych podstawowych jednostkach biznesowych, od marketingu, przez zasoby ludzkie, po finanse. Agile na dużą skalę oznacza zmianę kultury organizacyjnej, którą kształtuje prezes, wyższa kadra zarządzająca i menedżerowie. Jak przekłada się na podejście liderów?
Kwintesencje nowoczesnego przywództwa ciekawie wyjaśnia Justin Maciejewski, były brygadier armii brytyjskiej, konsultant McKinsey & Company. Łączy doświadczenie wojskowe z biznesowym, dzięki czemu może wyjątkowo kompetentnie wypowiadać się na tematy istotne dla współczesnych organizacji w odniesieniu do funkcjonowania armii, w której zwinność jest warunkiem przetrwania.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Były brygadier amrii brytyjskiej mówi o przywództwie »
Jak brytyjska armia przestawiła się na zwinne działanie
Dowódcy wojskowi musieli zmienić sposób działania w terenie. Warto, aby menedżerowie firm skorzystali z ich doświadczeń.
Lider musi z pewnością dawać podwładnym przestrzeń do doświadczania niepowodzeń, do rozwijania skrzydeł i uczenia się przywództwa, obdarzać ich zaufaniem. Czasami będą popełniać błędy. A wtedy nie wolno się nad nimi pastwić. W przeciwnym razie więcej nie spróbują i przełożony nie będzie miał innej możliwości, jak stosować wobec nich mikrozarządzanie. Więcej satysfakcji daje przyglądanie się, jak ludzie dorastają do roli przywódców, jak potykają się po raz pierwszy, ale potem wstają i otrzepują się z kurzu. W miarę jak nowi liderzy zdobywają większe doświadczenie, można zmniejszać nadzór nad nimi – tłumaczył w wywiadzie Jak brytyjska armia przestawiła się na zwinne działania, który opublikowaliśmy na łamach „ICAN Management Review” (nr 4).
Justin Maciejewski zwraca uwagę na istotny element transformacji przywództwa – zwinni liderzy, aby skutecznie zarządzać niepewnością – odpuszczają nadmierne kontrolowanie. Wytyczają nowe ścieżki wśród gigantycznych wstrząsów i co rusz nowych zakłóceń. Skupiają się za to na nowych podstawowych zadaniach, czyli ustaleniu ogólnego celu, strategii i priorytetów firmy. Wyznaczają kierunki, a nie sposoby dojścia z punktu a do punktu b, tworząc w ten sposób przestrzeń do rozwoju pracowników.
Zwinni liderzy, aby skutecznie zarządzać niepewnością – odpuszczają nadmierne kontrolowanie.
Nowe zadania liderów
Główna rola zwinnego przywódcy polega na tworzeniu środowiska, w którym wszyscy są uprawnieni do innowacyjnego rozwiązywania problemów. Informuje on o swoich zamiarach, wyjaśnia, co i dlaczego należy zrobić. Ale potem oddaje zespołom pole do popisu. Pozwala, by to pracownicy doszli do najlepszych rozwiązań. Buduje zatem kontekst wyznacza cel, ale potem odchodzi w cień i czeka na efekty pracy innych. Daje autonomię, odpuszcza nadzorowanie, wystrzega się mikrozarządzania.
Problem zwinnego przywództwa polega na tym, że liderzy świetnie sobie radzą z wyznaczaniem celów, ale potem trudno im odpuścić. Wszak to często bezpośrednie zaangażowanie w projekty i wkład w efekty końcowe doprowadziło ich do sukcesu.
Główna rola zwinnego przywódcy polega na tworzeniu środowiska, w którym wszyscy są uprawnieni do innowacyjnego rozwiązywania problemów.
Z badań zrealizowanych przez firmę doradczą BCG tuż przed pandemią wiadomo, co utrudnia liderom zaadaptowanie się do zwinnych metod zarządzania. Trzy czwarte głosów zdobyły trzy przeszkody: „strach przed wyjściem ze strefy komfortu”, „dynamika zespołu kierowniczego”, „brak samoświadomości”. Jednocześnie liderzy wiedzą, że promowanie zwinności jest ważne – nie tylko po to, aby zarządzać bieżącymi problemami ludzkimi i biznesowymi, ale także aby zapobiec ponownemu wpadaniu firm w tryby dowodzenia i kontroli, które utrudniają odbicie się kryzysie.
6 wskazówek, dzięki którym staniesz się zwinnym liderem
Cechy przywództwa Agile mogą się różnić, ponieważ każda firma ma własną kulturę, strategię i cele. Ale w wypadku liderów można mówić o uniwersalnych zasadach i praktykach gwarantujących sukces. Badania pokazują, że najlepszym liderom transformacji zwinnych i cyfrowych, nieobce jest sześć zachowań.
Wyznaczaj kierunki. Ustaw wizję, wyjaśnij dlaczego, a następnie odpuść.
Ciągle się ucz. Szukaj i działaj na podstawie informacji zwrotnych.
Działaj zespołowo. Priorytetyzuj cele organizacji nad celami osób lub jednostek biznesowych.
Zawsze pomagaj. Pomóż zespołom w tym, czego potrzebują, aby odnieść sukces (żadna prośba nie jest zbyt mała).
Skup się na działaniu. Zacznij od robienia, a nie planowania czy dyskusji.
Bądź zorientowany na wynik. Porozmawiaj z klientami, aby zrozumieć, co jest dla nich ważne. .
Źródło: BCG
Dyskomfort, najlepszy przyjaciel
Liderzy muszą zaprzyjaźnić się z dyskomfortem. Wielu czuje się niekomfortowo, ujawniając, że nie znają wszystkich odpowiedzi. Wierzą, że organizacja oczekuje od nich, że będą wiedzieć wszystko i zawsze mieć rację.
Zwraca na to uwagę Amy C. Edmondson, profesorka przywództwa i zarządzania w Harvard Business School, propagatorka kultury organizacyjnej opierającej się na bezpieczeństwie psychicznym: Dla wszystkich musi być jasne, że żyjemy w świecie VUCA, w którym głos każdego może mieć kluczowe znaczenie. To dobry moment dla liderów, by jasno przyznać przed sobą i innymi, że oni sami nie znają wszystkich odpowiedzi. Kiedy liderzy mają świadomość, że nie są w stanie znać wszystkich odpowiedzi i dzielą się tym spostrzeżeniem z pracownikami, stwarzają swoim ludziom możliwość wspólnego szukania rozwiązań.
Brak pełnej wiedzy o tym, co jest i co będzie to tylko jedna z przyczyn nieustannego dyskomfortu. Dla innych liderów jego źródłem mogą być rozmowy o zachowaniach swoich lub zespołu. Dużo swobodniej rozmawiają o strategii i planach operacyjnych niż o „miękkich tematach”. W rzeczywistości wielu liderów nie wie, czy ich zachowania są „dobre”, czy „złe”. To nie ich wina: w organizacjach hierarchicznych trudno o szczerą informację zwrotną. Nikt na bieżąco nie przekazuje szczerej oceny, a każdy awans potwierdza, że wykonują świetną robotę tacy, jacy są.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Wywiad z prof. Amy C. Edmondson z Harvard Business School »
Amy C. Edmondson: Spraw, by ludzie mówili ci prawdę
Myślimy o liderach jak o kapitanach, którzy przeprowadza nas przez wzburzone morze na suchy lad. Tymczasem dobre przywództwo w tak niepewnych i złożonych czasach wygląda inaczej. Gdy nikt nie zna właściwych odpowiedzi, liderzy nie musza samodzielnie szukać rozwiązań. Muszą za to budować bezpieczne środowisko pracy. O tym, jak to zrobić, z prof. Amy C. Edmondson z Harvard Business School rozmawia Joanna Koprowska.
Fakt odczuwania poczucia dyskomfortu jako czynnika motywującego do zmian może wydawać się sprzeczny z intuicją, ale właśnie tego potrzebują zwinni liderzy. W tym świetle koronawirus jest szansą na metamorfozę ich przywództwa. Liderzy już czują się niekomfortowo – pracują zdalnie, nie mając wszystkich odpowiedzi na temat tego, jak pandemia wpłynie na ich organizacje. To świetny czas na zbudowanie zwinnych umiejętności przywódczych poprzez przyznanie, że:
nie mogą już mieć racji we wszystkim i być stale na bieżąco (sprawy są po prostu zbyt złożone i zmieniają się zbyt szybko)
oraz zrozumienie, że mogą się wiele nauczyć od członków zespołu (zarówno na rówieśników, jak i młodszych), którzy pracują i myślą inaczej.
Wystarczy, że liderzy staną się realistami i realistycznie podejdą do tego, co tu i teraz. Zachowają energię do odkrywania wraz z zespołem różnych możliwości i pasję do ich eksplorowania. Dzisiaj menedżerowie nie mogą się wykazywać arogancją i brakiem zainteresowania pomysłami innych – przypomina prof. Emdondson.
Poszukiwania dyskomfortu
Jak więc zachęcić liderów, by chcieli wciąż się czuć niekomfortowo? Znaczenie mogą mieć cztery działania, które powinni podjąć menedżerowie wyższego szczebla.
1. Informować, dlaczego to ma znaczenie.
Komunikuj, dlaczego zmiana jest ważna i nie należy jej ignorować. Upowszechniaj wspólne poczucie celu. Badanie BCG obejmujące ponad 200 firm pokazało, że zajmowanie się miękkimi kwestiami – przywództwem, celem i kulturą – jest w istotne podczas transformacji i może zwiększyć szanse na trwałą zmianę o połowę.
2. Ustalić, jak liderzy muszą się zmienić.
Najwyższe kierownictwo powinno zdefiniować trzy lub cztery możliwe do zmiany zachowania, a następnie mówić o nich własnymi słowami i dawać przykład, by menedżerowie nie odebrali wszystkiego jak „kolejne zwykłe gadanie HR”. Np., gdy ktoś prosi o radę lub decyzję, zamiast od razu nim kierować, zapytaj: „Co myślisz? Dlaczego tak myślisz? Jak możesz to przetestować, aby dowiedzieć się, czy masz rację?”.
3. Realnie wpłynąć na działania innych.
Jak uczynić ze zwinnych zachowań w rytmach i rutynach nową normą? Zwiększysz prawdopodobieństwo, jeśli stworzysz plan, upublicznisz go, zapewnisz wsparcie rówieśników i sprawisz, że zejście z drogi okaże się kosztowne lub bolesne. Np. pewien bank wprowadził 72‑godzinną zasadę usuwania przeszkód w postępach zespołu. Co 24 godziny nierozwiązane przeszkody są eskalowane o jeden poziom w górę, a po 72 godzinach docierają do CXO.
4. Utrzymać nowe standardy.
Pora zmienić sposoby zarządzania wydajnością z opartych na jednostkach na oparte na zespole. Np. zmiana środowiska może popchnąć ludzi do pożądanych reakcji. Tak przynajmniej stało się w jednej z globalnych firm technologicznych, w której kierownictwo przekształciło swoje biura w wielofunkcyjne pokoje zespołowe. Z kolei firma programistyczna wprowadziła zwinne eksperymenty, konkursy innowacji i nagrody dla osób, które często eksperymentowały i dzieliły się zdobytymi doświadczeniami.
***
Firmowe struktury, procesy i organizacyjny rytm pracy muszą ułatwiać podejmowanie decyzji. Każdy nowy kryzys będzie przytłaczać liderów coraz bardziej, jeśli nie będą potrafili podzielić się obowiązkami z innymi. Dlatego warto potraktować obecną pandemię jak okazję do rozwijania umiejętności przywódczych na miarę nowych czasów. Liderzy nadal nie znają w nich wszystkich odpowiedzi, przyznają otwarcie, że mają do czynienia z nieznanym, ustalają kilka zasad podróży i pomagają swoim zespołom wspólnie poruszać się po niezbadanym terytorium. Tworzą nowy system operacyjny swojej organizacji, który opierają na eksperymentowaniu. Przede wszystkim potrafią nie ulegać naturalnemu odruchowi brania spraw w swoje ręce. Zamiast tego skupiają się na tym, by pomagać zespołowi w ciągłej nauce, wyciągać wnioski z błędów i uprawniać członków do projektowania na nowo sposobów pracy.
***
Justin Maciejewski będzie gościem specjalnym konferencji Zwinne przywództwo 2.0+, która odbędzie się 2 grudnia 2021 r. Więcej informacji na elp.ican.pl.
ZOBACZ TAKŻE: Justin Maciejewski w wywiadzie wideo z Tomaszem Kulasem »
Jak zwinnie zarządzać w czasach dużej zmienności? Weź przykład z nowoczesnej armii
Justin Maciejewski jest ekspertem o wyjątkowych kompetencjach – ma zarówno ogromne doświadczenie wojskowe (współczesna armia brytyjska), jak i biznesowe (McKinsey). Gdy ktoś taki opowiada o zwinnym zarządzaniu, warto go posłuchać.
