Zarządzanie
Budowa marki i kształtowanie wizerunku
¦wiatem marketingu rządzą prawidłowości i reguły postępowania powstałe na najbardziej rozwiniętych rynkach świata. Tymczasem w Polsce nie wszystkie z nich prowadzą do sukcesu. Czym zatem się kierować, budując nową markę lub odświeżając już istniejącą?
Kto powinien usprawnić łańcuch dostaw w firmie?
Oto często spotykany dylemat: dobra firma traci rynek na rzecz konkurencji, która szybciej reaguje na potrzeby klientów. Choć oferta przedsiębiorstwa jest atrakcyjna, opóźnienia w dostawach części utrudniają produkcję, a towar nie jest dostarczany do odbiorców na czas. Gdy wreszcie trafi do sklepów, okazuje się, że największe zainteresowanie klientów już minęło. Takiego czarnego scenariusza obawiają się firmy działające na sezonowych i uzależnionych od mody rynkach. Wielu producentów musi przeprowadzić restrukturyzację istniejących procesów, by sprostać wyzwaniu. Jednym z kluczowych jest konsolidacja łańcucha dostaw.
Konflikt kulturowy w zarządzie
Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.
Kłopoty z wyznaczeniem ceny - komentarz 3
Rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny i zmusza dostawców różnych produktów do obniżania cen. Przekonują się o tym przedstawiciele Industrial Machinery, którzy muszą dostosować swoją ofertę do wymagań i oczekiwań Paperprintu. Ich działania powinny zmierzać w jednym kierunku: aby nie stracić kontraktu i dalej współpracować ze swoim najlepszym klientem.
Nowoczesność na każdym kroku
Polski rynek nieruchomości biurowych już dawno ma za sobą kryzys. I choć Warszawa ciągle dominuje pod względem wartości inwestycji i cen najmu, to właśnie za sprawą innych niż stolica ośrodków ubiegły rok można uznać za przełomowy. Ożywienie na niespotykaną skalę objęło bowiem miasta regionalne.
Biznes wysokich prędkości
Polski rynek nieruchomości biurowych już dawno ma za sobą kryzys. I choć Warszawa ciągle dominuje pod względem wartości inwestycji i cen najmu, to właśnie za sprawą innych niż stolica ośrodków ubiegły rok można uznać za przełomowy. Ożywienie na niespotykaną skalę objęło bowiem miasta regionalne.
Spada tempo ekspansji zagranicznej polskich firm
Dlaczego polskie firmy nie chcą podbijać zagranicznych rynków?
Strategia budowania wartości dla klienta
Firmy, które posiadają jasne i zwięzłe strategie, rozumiane i na co dzień stosowane przez ich pracowników, potrafią być bardziej konkurencyjne na rynku i łatwiej przechodzą przez okresy zawirowań w gospodarce.
Biznes stawia IT przed nowym wyzwaniem
Dlaczego nowoczesny bank potrzebuje roku, by wprowadzić na rynek prosty produkt?Dlatego że tyle czasu zajmuje uruchomienie obsługującego go systemu IT, a zwłaszcza zintegrowanie go z już istniejącymi aplikacjami. Oto przykład problemów, które można spotkać w najróżniejszych branżach. Dziś systemy IT, wdrażane kiedyś pod hasłem wprowadzania innowacji, stały się wwielu firmach gorsetem ograniczającym ich zdolność do reagowania na zmiany rynkowe. Biznes stawia więc przed IT nowe wyzwanie: zapewnienia firmie elastyczności i innowacyjności.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Każda firma słucha swoich klientów i odpowiada na ich potrzeby. Ale większość nie rozumie ich istoty i nie słucha tego, co powinna. W efekcie ponad 80 procent nowych produktów i usług wprowadzanych na rynek ponosi porażkę. Podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska praktycy z kilku polskich firm starali się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje i jak efektywnie realizować proces innowacji oparty na wiedzy o preferencjach klientów. Specjalnym gościem i uczestnikiem debaty był Anthony Ulwick, światowy autorytet w dziedzinie innowacji.
Minimalistyczna oferta – nadchodzi rewolucja
Choć jej początki sięgają roku 1908, dopiero dziś koncepcja minimalistycznej oferty, opartej o prostotę i niskie ceny, podbija rynki na całym świecie. Dopiero od niedawna mamy bowiem do czynienia ze splotem czterech czynników: rozdwojeniem popytu na segmenty luksusowy i budżetowy, rozwojem zaawansowanych technologii internetowych, deregulacją historycznie chronionych branż oraz efektem naśladownictwa. Czynniki te razem tworzą podatny grunt dla rewolucji w strukturze wielu nieefektywnych branż, szczególnie w krajach rozwijających się. Tworzą też dla minimalistycznych graczy okazję do osiągania ponadprzeciętnych zysków.
Sprzedaż to dopiero początek budowania relacji z klientem
Rosnąca konkurencja na rynku polskim sprawia, że coraz ważniejszym orężem w walce o klienta i o pozycję na rynku jest obsługa posprzedażna.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Autorzy artykułu opisują proces budowania strategii rozwoju dla ZT Kruszwica, największego w Polsce i jednego z największych w Europie przetwórcy nasion oleistych i producenta tłuszczów roślinnych. W wyniku konsolidacji rynku grupa Bunge, do której należą ZT Kruszwica, osiągnęła silną, a w niektórych segmentach czołową, pozycję. Nie wyczerpywało to aspiracji jej zarządu i akcjonariuszy. Celem stał się dalszy wzrost firmy. W pracach zespołu menedżerów oraz doradców A.T. Kearney, specjalnie powołanego dla wytyczenia kierunków rozwoju, zastosowano ustrukturyzowane podejście do budowy strategii, wykorzystujące model Szachownicy Strategii (The Strategy Chessboard). Koncepcja ta pozwala uniknąć niepotrzebnych szczegółowych analiz na drodze do zdefiniowania priorytetów firmy w różnych obszarach działalności. Efektem końcowym projektu było zdefiniowanie czterech strategicznych rynków wzrostu dla ZT Kruszwica oraz optymalnych sposobów wejścia na każdy z nich. Jako atrakcyjny obszar wzrostu uznano m.in. rynek produktów do smarowania pieczywa.
O sztuce wygrywania... - komentarz 1
TZMO to jeden z niewielu byłych państwowych producentów dóbr konsumpcyjnych, którzy nie tylko przetrwali jako niezależne firmy, ale wręcz prosperują na rynku zdominowanym przez globalnych producentów. TZMO, sprywatyzowane w 1991 roku przez pracowników i kadrę kierowniczą, w ciągu ostatniej dekady ponad czterokrotnie zwiększyły zatrudnienie w grupie kapitałowej. Obok szczegółowo opisanej skutecznej ekspansji do Rosji i na Ukrainę dużym sukcesem firmy jest obrona pozycji lidera na rynku polskim, gdzie firma utrzymała 60% udziałów pod względem ilości sprzedawanych produktów.
Czy lokalna gwiazda sprawdzi sie w centrali?
Przybywa polskich menedżerów, którzy awansują na wysokie stanowiska w strukturach międzynarodowych korporacji. Zwykle ze swoimi umiejętnościami i zaangażowaniem pokonywali w awansach menedżerów z innych krajów. Pracują na Bliskim i na Dalekim Wschodzie, w Indiach, w Ameryce Północnej i Południowej. Z drugiej strony duże polskie firmy, które dynamicznie wchodzą na zagraniczne rynki, stają przed koniecznością zatrudniania lokalnych specjalistów. Rzadko jednak powierzają im kluczowe stanowiska, częściej nawet do odległych krajów wysyłają Polaków. Nowym zjawiskiem w przypadku krajowych przedsiębiorstw jest ściąganie do centrali w Polsce menedżerów cudzoziemców, którzy sprawdzili się na innych rynkach. W praktyce firmy, które się na to decydują, nie zawsze są właściwie przygotowane, ich szefowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu różnorodnością kulturową, a koledzy nie potrafią wyzbyć się stereotypów i wesprzeć nowych menedżerów w dostosowaniu się do nowych warunków biznesowych i towarzyskich. Iwan Szewczenko jest pierwszym cudzoziemcem, który wszedł do zarządu dynamicznie rozwijającej się grupy Graphics‑Box. Właściciele firmy liczą na to, że jego dotychczasowe umiejętności pomogą im w zdobyciu nowych rynków. Czy Iwan sprosta trudnym wyzwaniom, a jednocześnie będzie potrafił odnaleźć się w nowym środowisku?
Dwie wizje świata
Osoby urodzone na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, nazywane często pokoleniem Y, wchodzą właśnie na rynek pracy. To ogromna rzesza ludzi często lepiej wykształconych niż ich rodzice, nastawionych na sukces, ale nie za wszelką cenę. Potrafią zaangażować się, gdy widzą szybkie efekty i sens swojej pracy. Jednak bez ekscytujących i stymulujących działań szybko się nudzą i demotywują. Choć zależy im na realizacji ciekawych projektów za atrakcyjne wynagrodzenie, w gronie międzynarodowych specjalistów i w przyjaznym środowisku, to od pracodawców oczekują też, że praca pozwoli zachować im równowagę między życiem zawodowym i prywatnym.
Walcz wartością, a nie ceną
Nadwyżka podaży, utowarowienie i presja na ceny zdominowały rynek B2B. Nie oznacza to nieuchronności nieustającego
zmniejszania się poziomów zysków. Zdolność do sprzedaży wartości i unikania konkurowania ceną jest szansą wyrwania
się ze spirali braku zyskowności. Zwrot w kierunku sprzedaży przez wartość wymaga często przerwania naturalnej dla menedżerów pogoni za coraz większymi udziałami rynkowymi. Kluczem do osiągania wysokiego poziomu marż i egzekwowania tzw. dobrych cen są umiejętność przełamywania stereotypów utowarowienia produktów sektora B2B
oraz zdolność ukazania wartości dodanych. W sprzedaży przez wartość bardzo ważne są umiejętności działu sprzedaży, jak też zapewnienie w firmie systemu czynników wspierających tę koncepcję: od segmentacji klientów przez system motywacyjny i narzędzia IT po konkretny model cenowy.
Być dużą firmą i start-upem. Jednocześnie
Pozycję lidera na rynku gier w Europie ¦rodkowej i inne rynkowe sukcesy grupa CD Projekt zawdzięcza wprost dwóm cechom: bliskiemu kontaktowi z klientem i innowacyjności. Cechom, które kojarzone są z małymi firmami, w których właściciele i pracownicy łączą pracę z realizacją wspólnej pasji.
Centra kontaktu i automatyzacja – najważniejsze narzędzia walki o wirtualnego klienta
Elektroniczne kontakty z klientem, często odbywające się bez udziału pracowników firmy, stają się dziś ważniejszym niż kiedykolwiek obszarem konkurencji na rynku. Narzędziami firm w tej walce są coraz bardziej zaawansowane centra kontaktu, często oparte na technologii IP, oraz coraz doskonalsze technologie automatycznej obsługi klienta, zdolne nawet do samodzielnego rozpoznawania poleceń głosowych.
Jazda na czas
W wielu polskich branżach panuje przekonanie, że głównym orężem w walce konkurencyjnej jest niski koszt i niska cena. Efektem takiego podejścia są coraz częstsze i coraz bardziej zaciekłe wojny cenowe. Tymczasem dziś można skutecznie konkurować również w innych wymiarach niż cena. Tak zrobiła firma rowerowa Kross, która postawiła na szybkość reakcji na zmiany rynkowe. Podczas gdy wielu konkurentów nastawionych na niskie ceny upadło a inni walczą o przetrwanie, szybki i elastyczny Kross w ciągu kilku lat zdobył aż 40% polskiego rynku i stał się trzecim producentem rowerów w Europie. Punktem wyjścia strategii Krossa była obserwacja, że skupianie się wyłącznie na kosztach nie ma w branży rowerowej sensu. W przeciwieństwie bowiem do branż zaspokajających codzienne potrzeby, popyt w branży rowerowej i innych branżach podatnych na modę jest trudny do przewidzenia. Trzeba więc szybko reagować na to, co mówi nam rynek.