Zarządzanie
Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne
Im lepszą reputację ma firma, tym lepiej. Prawda? Nie, jeśli sprzedajesz swoje produkty na aukcjach internetowych.
Jak kierować pracą zespołu, w którym jest „gwiazda”?
Praca zespołów jest normą we współczesnym biznesie. Szczególnie dotyczy to zespołów międzyfunkcjonalnych, skupiających ludzi z różnych działów firmy. Powołanie zespołu międzyfunkcjonalnego często wiąże się z trudnym zadaniem. Niewątpliwie takim zadaniem jest opracowanie strategii firmy, co wymaga zarówno wiedzy na temat różnych obszarów działania firmy, jak i kreatywności w poszukiwaniu nowych opcji rozwoju i rozwiązań istniejących problemów. Trudno więc wyobrazić sobie efektywną pracę takiego zespołu bez udziału utalentowanych, innowacyjnych ludzi. Jednakże ludzie ci – mając w firmie pozycję „gwiazd” – często zachowują się jak primadonny i utrudniają pracę zespołów. Co zatem robić w takim przypadku? Przedstawiamy przykład fikcyjnej firmy, której menedżer odpowiedzialny za opracowanie nowej strategii ma w swoim zespole taką „gwiazdę”. Stoi przed trudnym dylematem, czy zrezygnować ze współpracy z dotychczasową „gwiazdą”, która wpływa destrukcyjnie na pracę zespołu, czy też starać się wykorzystać jej kompetencje oraz kreatywność i do jej oczekiwań dostosować pracę innych członków zespołu. A może problem jest bardziej złożony i dotyczy nie tylko efektywności pracy powołanego zespołu.
Sprzedaż to dopiero początek budowania relacji z klientem
Rosnąca konkurencja na rynku polskim sprawia, że coraz ważniejszym orężem w walce o klienta i o pozycję na rynku jest obsługa posprzedażna.
Dlaczego polskie firmy rzadko tworzą efektywne i ukierunkowane na klienta łańcuchy dostaw?
Budowa efektywnych i zorientowanych na klienta łańcuchów dostaw wymaga głębokich zmian w firmie i w jej relacjach z zewnętrznymi partnerami. Mocno zakorzenione w polskich firmach (działach logistyki polskich firm) przyzwyczajenia i praktyki zarządcze są trudną do pokonania barierą we wdrażaniu nowych modeli łańcucha dostaw.
Czy podział klientów na lepszych i gorszych nie zaszkodzi firmie?
„Wszyscy klienci są równi, ale niektórzy z nich równiejsi”. Dzisiaj ta parafraza słynnego cytatu z książki „Folwark zwierzęcy” George’a Orwella jest rzeczywistością w coraz większej liczbie branż. Powody nierównego traktowania klientów są różne. Z jednej strony programy lojalnościowe nastawione na najlepszych klientów oferują wyższy poziom obsługi lub inne przywileje nieoferowane przeciętnym klientom. Z drugiej strony zróżnicowanie obsługi klientów może być formą stosowania tzw. dyskryminacji cenowej. Strategia ta polega na oferowaniu różnym grupom klientów różnych cen.
Komunikacja kontekstowa: właściwy przekaz do właściwego klienta we właściwym miejscu i czasie
Polskie mass media gwałtownie tracą swoją zdolność dotarcia do odbiorcy. Dla firm jest to zła wiadomość. To do kieszeni mass mediów trafia bowiem większa część budżetu, który polskie przedsiębiorstwa przeznaczają na komunikację z klientem. Autorzy artykułu twierdzą, że firmy nie powinny tolerować takiego stanu rzeczy – wszak pogarszająca się efektywność mass mediów ostatecznie będzie musiała przełożyć się na gorsze dotarcie do klienta, a w konsekwencji niższą sprzedaż. Aby przedrzeć się przez natłok informacji, muszą dotrzeć do klienta w inny, bardziej wyrafinowany sposób.
Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki
Polskie firmy od dawna są obecne na zagranicznych rynkach. O skuteczności ich ekspansji międzynarodowej w ostatnich latach świadczył rosnący o kilkanaście procent rocznie eksport. Dziś jednak w przełomowy sposób zmienia się charakter tej ekspansji. Oprócz eksportu nabierają znaczenia inwestycje bezpośrednie.
Jak skutecznie ustrzec się przed nadużyciami i korupcją w firmie – nowy sposób myślenia
Rozmowa HBRP z Jimem Turleyem, globalnym prezesem firmy doradczej Ernst & Young, o przyczynach słabej skuteczności tropienia nadużyć i korupcji w firmie i o nowym sposobie myślenia, dzięki któremu można tę skuteczność zwiększyć.
Jak finansować eksport i nie utracić płynności spółki?
Dążąc do zwiększania eksportu, polskie firmy zmuszone są oferować zagranicznym importerom coraz bardziej atrakcyjne warunki zapłaty za dostawę. Zwykle oznacza to konieczność udzielenia kredytu kupieckiego. Równocześnie firmy ponoszą coraz większe wydatki na realizację zawartych kontraktów eksportowych. Co zrobić, by zwiększając ekspansję eksportową, nie wpaść w pułapkę utraty płynności?
Metody finansowania zagranicznych inwestycji
Bioton pozyskuje na giełdzie środki na inwestycje w Chinach, Indiach i Rosji, PKN Orlen zapowiada emisję euroobligacji w celu sfinansowania kupna litewskiej rafinerii Możejki, a Kamax z Kańczugi koło Rzeszowa, dzięki pieniądzom z funduszu private equity, przejął największego niemieckiego producenta w swojej branży. Polskie firmy jeszcze nigdy w historii nie miały tak wielu możliwości pozyskania kapitału na zagraniczne inwestycje.
Harmonizacja zasobów IT i aktualnych celów biznesowych
Najważniejsze wyzwanie,w którym konsultant powinien wesprzeć firmę, dotyczy sposobu włączenia harmonizacji biznes‑IT w biznesowe procesy decyzyjne. Kluczem do sukcesu nie jest wybór metod i narzędzi tej harmonizacji, lecz zapewnienie jakości decyzji wspieranych przez te metody.
Podnoszenie efektywności procesów biznesowych
Narasta fala zainteresowania metodami zwiększania efektywności procesów w firmach. Coraz częściej menedżerowie pragną realizować jednorazowe duże projekty zwiększania efektywności ważnych procesów w firmie, koncentrując się na wykorzystaniu zaawansowanych narzędzi informatycznych i starając się osiągać doskonałość we wszystkich procesach. Takie podejście to błąd.
Budowa marki i kształtowanie wizerunku
¦wiatem marketingu rządzą prawidłowości i reguły postępowania powstałe na najbardziej rozwiniętych rynkach świata. Tymczasem w Polsce nie wszystkie z nich prowadzą do sukcesu. Czym zatem się kierować, budując nową markę lub odświeżając już istniejącą?
Motywacja niejedno ma imię
Nie istnieje system motywacyjny, który idealnie pasuje do różnych grup pracowniczych i różnych sytuacji biznesowych. Inaczej bowiem motywuje się osoby niewykwalifi kowane, a inaczej wysokiej klasy specjalistów.
W motywowaniu nie chodzi o pieniądze
Profesjonalnie działające organizacje non‑profit coraz bardziej przypominają sprawnie zarządzane firmy. Tym, co je nadal odróżnia, jest poziom motywacji pracowników. Wolontariusze realizują cele organizacji non‑profit z takim zaangażowaniem, jakie większość menedżerów bezskutecznie próbuje wykrzesać u pracowników swoich firm. Wiele z czynników wpływających na wysoki poziom motywacji w organizacjach non‑profit da się także zastosować w tradycyjnych, nastawionych na zysk firmach.
Zarządzanie ryzykiem finansowym
Firmy zarządzają ryzykiem wówczas, gdy obawiają się niekorzystnej zmiany kursów walut lub przewidują spadek ceny swoich towarów. Przy takim podejściu tracą z oczu najważniejszy cel zarządzania ryzykiem finansowym – wzrost wartości firmy.
Zmiany w strategii firmy i budowanie nowych modeli biznesowych
Większość zarządów wie, w jakim kierunku powinien zmierzać rozwój ich firm. Konsultanci potrzebni są więc nie po to, by określać kierunek zmian, tylko po to, by wskazać sposoby ich realizacji.
Rozwój liderów w firmie
Firmy poświęcają wiele energii na poszukiwanie najlepszych metod rozwoju kompetencji swoich kluczowych liderów. Tymczasem często szybsze efekty może przynieść poprawa ich zaangażowania.
Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?
Wiele firm w kolejnych etapach swojej działalności staje przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, w jakim kierunku mogą i powinny dalej się rozwijać. Czy zintensyfikować dotychczasowe działania w segmencie rynku, w którym ich produkty mają ugruntowaną pozycję i renomę, czy też wyjść poza ten obszar w poszukiwaniu nowych możliwości i nowych klientów.
Cztery błędy uniemożliwiające strategiczne wykorzystanie outsourcingu
Niewielu polskich menedżerów wie, w jaki sposób podjąć decyzję o skorzystaniu z outsourcingu, a zatem w trakcie jej przygotowywania popełniają liczne błędy. W rezultacie wiele firm nie bierze pod uwagę tego rozwiązania, choć byłoby ono dla nich korzystne, inne zaś nie osiągają w pełni zakładanych celów. Nie uwzględniając w swojej strategii outsourcingu procesów biznesowych i nie mając procedur umożliwiających sięganie po zewnętrzne zasoby, większość polskich firmy wciąż wykorzystuje outsourcing w ograniczonym stopniu, często w przypadkowy sposób, nawet wówczas, gdy kierownictwo zdaje sobie sprawę z zalet tego rozwiązania.