Zarządzanie
I prezes musi czasem być księgowym
Dostosowanie prowadzonej w przedsiębiorstwach rachunkowości do wymogów Unii Europejskiej wymaga większego zaangażowania zarządów firm. Nowe regulacje prawne (Międzynarodowe Standardy Rachunkowości) rozszerzają zakres interpretacji niektórych przepisów, co sprawia, że podjęcie decyzji wyłącznie przez księgowych staje się niemożliwe. Szefowie firm muszą zdawać sobie sprawę, że ich decyzje w kilku obszarach MSR mają wielki wpływ na prezentację wyników w sprawozdaniach finansowych.
Firma energetyczna na wolnym rynku: jak sprostać konkurencji i zdobyć środki na inwestycje
Rozwój rynku stawia nieco inne wyzwania wytwórcom energii, czyli elektrowniom i elektrociepłowniom, a inne – dystrybutorom, czyli zakładom energetycznym. Jedno jednak jest wspólne: wraz z likwidacją kontraktów długoterminowych i stworzeniem możliwości wyboru dostawcy energii cały sektor będzie musiał nauczyć się działać pod presją coraz silniejszej konkurencji. Równocześnie polski rynek będzie potrzebował coraz większych ilości energii. Zadań dla menedżerów energetyki nie brakuje.
Dlaczego to przejęcie... - komentarz 2
Upodstaw fuzji i przejęć leży szukanie oszczędności i nadzieja na zwiększenie sprzedaży. Często jednak szefowie zapominają, jak ważną rolę w tym procesie odgrywają dobrze zmotywowani i hojnie premiowani pracownicy, których zaangażowanie zazwyczaj w takiej sytuacji maleje.Opracowanie właściwej strategii działania i zarządzania kadrami jest kluczem do poprawy sytuacji również w firmie „KrollSoft”.
Koncentracja wysiłków. Nie każde zagrożenie wymaga twojej reakcji
Firma, która wytropi już wszystkie ryzyka, musi określić, które z nich są najważniejsze. Wprzeciętnie dużej firmie istnieje około 100 grup czynników ryzyka do wstępnego rozważenia. Nie można zajmować się wszystkimi z taką samą intensywnością. W podjęciu decyzji, które z nich są najpoważniejsze, pomocne jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia tego ryzyka oraz maksymalnego negatywnego skutku, jaki może ono spowodować.
Jakie pułapki czyhają na ciebie w trakcie wdrażania systemu zarządzania ryzykiem?
Najbardziej rzetelnie przygotowane i ambitne plany dotyczące zarządzania ryzykiem w korporacjach mogą ugrzęznąć na etapie ich wprowadzania, wprowadzone zaś mogą stać się kolejnym martwym garbem biurokratycznym, bądź też mogą być realizowane wycinkowo, bez wizji.
Kreatywność i oryginalność w reklamie: sztuka dla sztuki czy szansa na zwiększoną sprzedaż?
Po latach zastoju polskie firmy wydają coraz więcej pieniędzy na kampanie reklamowe. Inwestycje te budują ich wizerunek i znajomość marek, rzadziej przekładają się na to, co w biznesie najważniejsze – na wzrost sprzedaży. Tymczasem – jak wynika z badań – ten ostatni cel osiągają reklamy, które są trudne do obiektywnej oceny i jako takie nie cieszą się zaufaniem menedżerów. Chodzi o wybitne reklamy kreatywne, które w swoim przekazie bazują nie tylko na intelekcie, ale przede wszystkim na emocjach: drażnią, zadziwiają, zaskakują i rozbawiają.
Dlaczego to przejęcie... - komentarz 3
Przejęcie „Integra Systems”przez „KrollSoft”powinno być poprzedzone wykreowaniem koncepcji biznesowej dla nowo powstałego organizmu. Jej podstawowym elementem musi być model marketingowy, obejmujący zarządzanie sprzedażą i relacjami z klientami.Stworzenie go to obecnie najpilniejsze zadanie do rozwiązania dla prezesa połączonych firm.
Gdy lider staje się... - komentarz 2
Właściciel, który na pewnym etapie musi przekazać zarządzanie całą firmą lub tylko jej częścią sprawniejszemu i młodszemu menedżerowi, staje przed wieloma dylematami. Z jednej strony musi przygotować przedsiębiorstwo na zmiany organizacyjne polegające na uporządkowaniu jego struktur i przypisaniu określonych zadań nowym ludziom. Z drugiej – musi przełamać własne opory i obawy psychiczne, które pojawiają się, gdy nadchodzi czas delegowania uprawnień oraz odsunięcia się z pierwszej linii zarządzania.
Czas decyzji, czyli co powinieneś zrobić z ryzykiem, które już znasz
Firma, która zna już zagrożenia i wie, które z nich są najważniejsze, może przygotować właściwą strategię reagowania. Punktem wyjścia w przygotowywaniu tej strategii może być opisana wcześniej mapa. Te ryzyka, które mogą być dla spółki niezwykle groźne w skutkach i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest duże, wymagają bezzwłocznego i aktywnego działania, zmierzającego do jednoczesnego zmniejszenia możliwych konsekwencji oraz prawdopodobieństwa zdarzenia. W skrajnym przypadku powinno się wręcz rozważyć zaniechanie tej części działalności firmy, która łączy się z takimi zagrożeniami. Mniej prawdopodobne ryzyka nie są tak pilne; wymagają one zabiegów niwelujących ich skutki oraz budowania planów awaryjnych. Ryzyka, które często się realizują, ale ich skutki nie są bardzo dotkliwe, to z kolei „siły tarcia” występujące w każdym przedsiębiorstwie – niedoskonałości procesów, organizacji, kultury zarządzania. Wymagają one długofalowego, systemowego podejścia porządkującego codzienną pracę firmy. Te zagrożenia, których prawdopodobieństwo zaistnienia jest niewielkie, a skutki niezbyt dotkliwe, możemy tolerować.
Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?
Sprawne zarządzanie ryzykiem w firmie, zwłaszcza w dużej korporacji, nie jest możliwe bez stworzenia systemu i potraktowania zarządzania ryzykiem jako jednej z funkcji biznesowych. Dobre funkcjonowanie takiego systemu zależy w istotnej mierze od kompetencji i umocowania risk managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem w firmie. Ideałem jest sytuacja,w której risk manager odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem zarządzającym, dość powszechne jest również umocowanie go bezpośrednio przy dyrektorze finansowym. Po tragedii WTC 11/09 risk managerowie na świecie zaczęli gwałtownie „awansować”, przemieszczając się w hierarchii korporacyjnej znacznie bliżej zarządów.
Dlaczego to przejęcie... - komentarz 1
Aby szefowie „KrollSoftu”mogli liczyć na wzrost przychodów z usług połączonych firm, musi zmienić się zarówno system sprzedaży, jak i system motywowania pracowników. Ale nie jest to jedyny problem, z którym firma musi się uporać.
Aranżacja przestrzeni
Tam, gdzie inni widzą tylko koszty, kryje się możliwość zwiększenia efektywności.
I ty możesz spaść za szczytu
Porażka, podobnie jak sukces, jest nieodłącznym elementem biznesu. Często granica między nimi bywa bardzo cienka. Równie łatwo można odnieść spektakularny sukces, jak i zbankrutować. Przekonali się o tym właściciele i prezesi dużych, międzynarodowych koncernów, ale też – małych, lokalnych firm. Wystarczy wspomnieć o krachu Arthura Andersena, Swissairu, PAN American czy Enronu, a z polskiego podwórka wymienić spółki JTT Computer, Alpinus czy Air Polonia. Ich szefowie nie tylko potracili majątki i stanowiska, ale wielu z nich odeszło z firm w niesławie.
Zarządzanie łańcuchem dostaw : wyzwanie dla polskich firm
Zarządzanie łańcuchem dostaw (supply chain management) w firmach działających na bardzo rozwiniętych rynkach, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, uchodzi za jedno z najważniejszych zagadnień biznesowych. Prezesi tych firm doskonale wiedzą, że pozycję lidera mogą osiągnąć tylko wtedy, gdy wraz z partnerami stworzą elastyczny, inteligentny i dopasowujący się łańcuch dostaw. Ta wiedza skłania firmy do zacieśniania współpracy.
Dlaczego logistyk nie zawsze jest ekspertem w zarządzaniu łańcuchem dostaw?
Każdy polski menedżer zetknął się już z pojęciem łańcucha dostaw. Wciąż jednak tylko część działających na naszym rynku firm włączyło zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw do swoich strategii. Dariusz Samól, który pracuje dla SAP i zajmuje się w Polsce wdrażaniem systemów wspomagających zarządzanie, brak myślenia kategoriami całego łańcucha dostaw u części swoich klientów zauważa już na etapie tworzenia ogólnej strategii. Nadal więc konieczne jest budowanie świadomości, czym jest łańcuch dostaw i o jak szerokiej dziedzinie zarządzania jest mowa.
Jazda na czas
W wielu polskich branżach panuje przekonanie, że głównym orężem w walce konkurencyjnej jest niski koszt i niska cena. Efektem takiego podejścia są coraz częstsze i coraz bardziej zaciekłe wojny cenowe. Tymczasem dziś można skutecznie konkurować również w innych wymiarach niż cena. Tak zrobiła firma rowerowa Kross, która postawiła na szybkość reakcji na zmiany rynkowe. Podczas gdy wielu konkurentów nastawionych na niskie ceny upadło a inni walczą o przetrwanie, szybki i elastyczny Kross w ciągu kilku lat zdobył aż 40% polskiego rynku i stał się trzecim producentem rowerów w Europie. Punktem wyjścia strategii Krossa była obserwacja, że skupianie się wyłącznie na kosztach nie ma w branży rowerowej sensu. W przeciwieństwie bowiem do branż zaspokajających codzienne potrzeby, popyt w branży rowerowej i innych branżach podatnych na modę jest trudny do przewidzenia. Trzeba więc szybko reagować na to, co mówi nam rynek.
Nie jestem mikromenedżerem! - komentarz 2
Jednym z problemów, które stoją u źródeł konfliktu, jest nieumiejętność psychicznego przystosowania się do pełnienia nowej roli. Jako szef całej firmy Łukasz musi w pierwszym rzędzie pełnić rolę lidera, a nie mikromenedżera.
Cztery bariery, które w optymalizowaniu zarządzania łańcuchem dostaw napotykają polskie firmy
Obok określenia właściwego miejsca firmy na rynku, wpasowania jej w istniejące sieci dostaw i stworzenia architektury własnego łańcucha, spółki budują strategie zarządzania tym łańcuchem.Wtej dziedzinie polskie firmy mają bardzo wiele do zrobienia, a zaawansowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw jest niezwykle zróżnicowane. Liderami są naturalnie spółki córki zagranicznych koncernów zwłaszcza z branż motoryzacyjnej i farmaceutycznej, a na przeciwnym biegunie znajdują się rodzime przedsiębiorstwa z sektorów, które jeszcze nie przeszły pełnej transformacji do systemu wolnorynkowego. Towarzyszy temu ogromne zróżnicowanie technologiczne działających w Polsce przedsiębiorstw. Ta różnorodność jest poważną barierą tworzenia efektywnych łańcuchów dostaw.
Wsłuchaj się w swoich partnerów, by określić miejsce firmy w sieci łańcuchów dostaw
Cel, jakim jest bycie doskonałym ogniwem w sieci łańcuchów dostaw większych międzynarodowych partnerów, musi się znaleźć na pierwszym miejscu w ogólnej strategii firmy.