Zarządzanie
Jak przeprowadzić operację na zdrowym organizmie
Trudno jest wzbudzić zapał do zmiany, gdy firma osiąga zyski, a potrzeba ta wynika z konieczności dostosowania organizacji do nowych realiów rynkowych. O tym, jak przeprowadzić zmianę w dobrze prosperującym przedsiębiorstwie i zaangażować w nią pracowników, opowiadają menedżerowie kierujący „nowym mBankiem” – projektem przebudowy platformy internetowej mBanku.
Outsourcing badań i rozwoju? Czy to ma sens?
Jeszcze do niedawna w wielu firmach dominowało myślenie, że outsourcing jest znakomitym sposobem na obniżenie kosztów poprzez przekazanie tańszym i często lepszym poddostawcom tzw. niestrategicznych funkcji biznesowych. Natomiast obszary działania, które są podstawową kompetencją firmy i źródłem jej przewagi konkurencyjnej, powinny być realizowane wewnątrz firmy. Do takich działań należały zwykle badania i rozwój. Tymczasem w ostatnich latach outsourcing z coraz większym impetem wkracza także na obszary podstawowej działalności biznesowej firm, stanowiące o jej rynkowej i konkurencyjnej przewadze. Przed takim wyzwaniem stoją szefowie fikcyjnej firmy farmaceutycznej Farmolfa, znanego na rynku producenta taniej insuliny. Jednak, aby firma mogła utrzymać się na rynku i sprostać międzynarodowej konkurencji, musi mieć w swojej ofercie innowacyjny lek. Tego oczekuje od firmy jej główny właściciel Andrzej Bete. Daje menedżerom Farmolfy jasny sygnał, że jeśli nie zmienią strategii rozwoju, to on prawdopodobnie sprzeda swoje udziały inwestorowi branżowemu.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Zmienia się struktura polskiego detalicznego rynku spożywczego – ubywa małych sklepów. W nadchodzących latach możemy spodziewać się spadku marż, konsolidacji obecnych graczy, rozwoju dyskontów i sklepów franczyzowych oraz wzrostu znaczenia strategii prowadzenia sklepów o różnym formacie przez głównych graczy. Jedno na pewno się nie zmieni – większość detalistów będzie kłaść nacisk na niskie ceny i towarzyszącą im wysoką jakość, co potwierdzają wywiady przeprowadzone wśród przedstawicieli największych sieci detalicznych w Polsce przez redakcję Harvard Business Review Polska i firmę doradczą A.T. Kearney.
Nowy system wynagrodzeń: dylematy tworzenia i wprowadzania w życie
Firma Helmex‑AGD od dwóch lat realizuje program poprawy jakości produkcji i efektywności działania. Jednak jego skuteczność ogranicza obowiązujący w firmie stary system płac. Wysokość wynagrodzenia w większości przypadków nie zależy od zakresu odpowiedzialności pracownika czy znaczenia danego stanowiska w procesie biznesowym firmy, tylko od stażu pracy i od uznania kierowników. Liczba stałych dodatków jest nie do ogarnięcia, nikt już dziś nie pamięta, jaka była ich wcześniejsza rola. Ten stan rzeczy utrudnia zarządzanie bodźcami ekonomicznymi w firmie.
Relacje z klientami: rosnąca świadomość, kulejąca praktyka
Mimo zapewnień menedżerów polscy klienci jeszcze długo poczekają na indywidualne traktowanie, zgodne z ich potrzebami. Z sondażu redakcji HBRP i agencji badawczej IQS and Quant Group wynika bowiem, że wyznaczając swoim firmom ambitne cele w zakresie obsługi klienta, menedżerowie nie dopilnowują, by za tymi celami stał spójny system wsparcia: narzędzia do analizy klientów i sterowania nimi, odpowiednio przeszkoleni i wyposażeni w kompetencje decyzyjne pracownicy, systemy motywacyjne nastawione na promowanie wysokiej jakości obsługi, procesy zachęcające do współpracy różne działy wewnętrzne w firmie itp.
Mobilność nie jest już zarezerwowana dla innowatorów
Obawy o niedojrzałość technologii, jej wysokie koszty, niechętne reakcje pracowników, a także lęk przed wypływem danych sprawiają, że wiele firm nie zdecydowało się jeszcze na kompleksowe wykorzystanie technologii mobilnych w procesach biznesowych. Mobilność wciąż jeszcze wykorzystywana jest w strategiczny sposób głównie przez innowatorów konkurujących w oparciu o nowinki technologiczne. Tymczasem dziś technologia mobilna jest już na tyle dojrzała, a jej ceny spadły do takiego poziomu, że może ona stać się kompleksowym narzędziem zwiększania efektywności w każdej niemal firmie.
Good enough is not enough
Twoja spółka za chwilę trafi na giełdę; wpadłeś w tarapaty i musisz zwolnić część pracowników; opracowałeś rozwiązanie, na temat którego wszyscy chcą się czegoś dowiedzieć, albo przeciwnie – produkt okazał się klapą i musisz poradzić sobie z kryzysem? Niezależnie od tego, w której z tych sytuacji właśnie się znajdujesz lub znajdziesz za chwilę – zależy Ci, żeby do interesariuszy docierały informacje, które chcesz przekazać, a nie plotki. To pewne.
Kiedy ujawnić osobiste informacje?
Ciąża jest naturalnym etapem w życiu osobistym olbrzymiej większości pracujących kobiet i w przypadku osób zdecydowanych na rozwój kariery zawodowej wiąże się najczęściej z krótką przerwą w pracy. Jednak wielu szefów jest przekonanych, że przyszła mama, koncentrująca się na urodzeniu i wychowaniu dziecka, nie może być dobrym pracownikiem, a tym bardziej menedżerem. Dlatego kobiety w ciąży mają poważny problem z podjęciem decyzji, kiedy i jak poinformować pracodawcę o nowej sytuacji w swoim życiu.
Rebranding: sposób na markę, która nie wspiera nowej strategii firmy
Wiele sytuacji w biznesie wymusza rozmaite zmiany w markach używanych przez firmy. Nieraz są one na tyle poważne, że nie sprowadzają się tylko do modyfikacji odświeżających rynkowy wizerunek marki (choćby na opakowaniach produktów), ale całkowicie ją przeobrażają. Mówimy wtedy o tzw. rebrandingu: marka (a także firma, jej wyroby i usługi) zaczyna być kojarzona z czymś zupełnie innym niż dotąd i postrzegana w całkowicie nowy sposób. Może się wtedy zmienić tylko logo firmy, ale może też zmienić się nazwa marki: znika z rynku, zastąpiona przez nową.
Awans nie czyni lidera
Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę”, traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed prob¬lemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.
Zwolnienia w firmie: kto odchodzi, a kto zostaje?
Każde spowolnienie gospodarcze doprowadza zarządy firm do konieczności podejmowania szybkich decyzji związanych z redukcją wydatków, w tym także kosztów osobowych. O ile na początku kryzysu częściej zastanawiano się: „Czy, redukując koszty, brać pod uwagę także zwalnianie niektórych pracowników?”, o tyle obecnie menedżerowie stawiają pytanie zawierające zupełnie odmienny dylemat: „Jak i kogo zwolnić?”.
Szefowie firm i specjaliści od zarządzania kadrami stają przed niezwykle trudnymi wyborami, których konsekwencje nie są dziś do końca znane. Analizują wiele projektów związanych z redukcją zatrudnienia, zastanawiając się, którą wybrać opcję. Zdecydować się na zwolnienia grupowe, a może zaproponować ludziom program dobrowolnych odejść? Wyrzucić najmłodszych stażem czy najstarszych? Przeprowadzić ocenę okresową i zwolnić 10% najgorzej ocenionych? Czy obniżyć wynagrodzenia tym, którzy dobrze zarabiają? A jak na te działania zareagują pracownicy? Na ile dokonany wybór doprowadzi do obniżenia morale, spadku zaangażowania i utraty zaufania do firmy, a w rezultacie – do jeszcze gorszych wyników?
Na te pytania musi odpowiedzieć również zarząd fikcyjnej firmy RedSnake, polskiego producenta rowerów, znanego z wysokiej jakości sprzętu za przystępną cenę i profesjonalnego serwisu. A chcąc wyprowadzić firmę z kłopotów – musi działać szybko.
Kopiują nasze produkty! Co robić?
Sprzedaż podróbek już dawno przekroczyła międzynarodowe granice. Są one dostępne nie tylko na lokalnych bazarach czy ulicach dużych miast, ale także w sieci - na internetowych aukcjach i w internetowych sklepach. Proceder ten dotyczy nie tylko wielkich międzynarodowych koncernów, produkujących towary rozpoznawalne na całym świecie, ale też średniej wielkości producentów lokalnych. Oszuści posiadają coraz lepsze technologie, w wyniku czego rośnie jakość podróbek. Walka ze świetnie zorganizowanymi przestępcami wymaga od producentów markowych towarów coraz większych nakładów i przemyślanych strategii. Zwłaszcza że nie zawsze fakt bycia kopiowanym jest taki zły...
W chwili gdy firma po raz pierwszy styka się z problemem podróbek, zwykle menedżerowie nie wiedzą, co robić. Mają bowiem doświadczenie w otwartej walce na przejrzystym rynku - nie wiedzą, jak radzić sobie z chytrym lisem przebranym w cudze piórka. Nieprzemyślane działania mogą doprowadzić do wysokich i nieskutecznych wydatków, dezorientacji klientów i partnerów biznesowych i utraty szans, jakie wynikają z bycia wzorcem dla imitatorów. Przed tymi dylematami stanęli także szefowie fikcyjnej firmy MalBax produkującej materiały budowlane.
Zarządzanie projektami: przełamywanie barier
Strategia firmy nie jest kompletna, jeśli nie przekłada się na listę konkretnych projektów i przedsięwzięć. Każdy cel strategiczny (na przykład zwiększenie udziałów w rynku, obniżka kosztów, poprawa rentowności, budowa wizerunku marki) wymaga konkretnych i przemyślanych działań. Zarządzanie portfelem projektów jest bowiem jednocześnie narzędziem wdrażania strategii i wymogiem skuteczności operacyjnej. Brak spójności między poszczególnymi projektami, wąskie gardła, marnotrawstwo zasobów powodują, że firmy nie realizują swoich strategii. W ten sposób zarządzanie portfelem projektów staje się niezbędnym narzędziem zarządzania strategicznego. Kompetencja w tym wymiarze potrzebna jest zarówno strategom odpowiedzialnym za ogólne decyzje dotyczące organizacji, jak i osobom zarządzającym kluczowymi projektami lub portfelami inicjatyw.
Polscy menedżerowie często dopiero uczą się metodycznego zarządzania projektami, a podejście portfelowe wdrożyło niewiele firm. Uczestnicy debaty, w której wziął udział Tom Mochal, wybitny praktyk i twórca metodyki zarządzania projektami, mówią na temat stanu i przyszłość tego sposobu działania i radzą, jak pokonywać bariery na etapie jego wdrażania.
Więcej odpowiedzialności i elastyczności
Gwałtowne spowolnienie, które przetoczyło się przez wszystkie gospodarki świata, uświadomiło wielu menedżerom i przedsiębiorcom, jak nietrwałe mogą być podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokazało też, że część stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarządzania nie jest już skuteczna lub nie sprawdza się w dłuższym okresie. Zwłaszcza że dekoniunktura przyczyniła się do zmiany oczekiwań i postaw klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Ponieważ wielkie kryzysy przynoszą nową rzeczywistość gospodarczą, redakcja „Harvard Business Review Polska” zwróciła się do wybranych liderów polskiego biznesu z pytaniem o to, co musi się zmienić w praktyce zarządzania. Jakie dotychczasowe działania, metody, zasady postępowania, powinny zostać zarzucone? Które z rozwiązań sprawdzonych w czasach kryzysu warto na stałe wprowadzić do katalogu praktyk zarządczych?
Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, zwraca uwagę na rosnący wpływ reputacji i wiarygodności firmy na jej bezpieczeństwo nie tylko w długim, ale też krótkim okresie. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, podkreśla znaczenie zarządzania partycypacyjnego w trudnym dla organizacji okresie. Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego, uważa, że spokój, rozwaga i konsekwentna realizacja elastycznej strategii pozwalają utrzymać stabilność firmy nawet w trudnym okresie. Z kolei dla prof. Janusza Filipiaka, prezesa i głównego udziałowca firmy informatycznej Comarch, elastyczne zarządzanie organizacją w warunkach kryzysowych może być równie skuteczne w czasie gospodarczej koniunktury. Natomiast Marynika Woroszylska‑Sapieha, prezes polskiego oddziału koncernu farmaceutycznego Sanofi‑Aventis, przyznaje, że w nowych realiach coraz ważniejsze staje się przeprowadzenie zmian w dotychczasowym modelu biznesowym firmy.
Czy twoja struktura organizacyjna gwarantuje sukces globalny? - komentarz
Koncern ABB reprezentuje, wymieniany w tekście, macierzowy model zarządzania korporacją międzynarodową o mocnych korzeniach europejskich, która prowadzi działalność gospodarczą w wielu krajach świata, w tym także w Chinach i Indiach. Równocześnie ABB wykorzystuje w Polsce elementy struktury typu T.
Czas na ucieczkę do przodu
Redakcja Harvard Business Review Polska wspólnie z instytutem badawczym Gallup Organization przeprowadziła w czerwcu 2005 roku pierwsze kompleksowe badanie polskich firm pod kątem ich wyzwań strategicznych. W badaniu wzięło udział 127 prezesów i członków zarządów polskich firm.
Znajdź szczepionkę na wahania koniunktury
Kryzys był bolesną lekcją dla wielu polskich firm. Warto wyciągnąć z niej wnioski, by lepiej przygotować organizację na ewentualne wstrząsy w przyszłości.
Misja firmy nie musi być pustym sloganem
Misja w wielu firmach sprowadza się do pusto brzmiących haseł, które mają niewiele wspólnego z codzienną praktyką. Przykład Nespresso w Polsce pokazuje jednak, że można wdrożyć korporacyjną misję i wykorzystać ją jako narzędzie zarządzania firmą.
Prezesi wierzą w innowacje i rozwój organiczny
Zarządy polskich firm z rosnącym optymizmem patrzą w przyszłość. Jak wskazują wyniki 17. edycji globalnego badania PwC CEO Survey 2014– 30%polskich prezesów jest zdecydowanie przekonanych o wzroście przychodów w perspektywie roku. W odniesieniu do horyzontu trzyletniego optymizm rośnie u nas szybciej niż w skali globalnej. Ponad połowa liderów w Polsce (58%) żywi przekonanie, że kondycja ich organizacji się poprawi.