O wdrażaniu i wykorzystywaniu sprzedaży społecznościowej, jej zaletach, jak i pułapkach, rozmawiamy z Dariuszem Borowskim, aktywnym od dwudziestu lat w obszarze w marketingu B2B specjalistą patrzącym na social selling z trzech perspektyw: marketera (firmy przemysłowe i doradcze), medium biznesowego (Harvard Business Review Polska) oraz agencji marketingowej B2B. Rozmawia Tomasz Kulas, redaktor prowadzący „ICAN Management Review”.
Tomasz Kulas: Czym jest social selling w polskim kontekście biznesowym? Czy to już naprawdę sprzedaż, czy jednak bardziej marketing, budowanie relacji, działanie blisko sprzedaży, ale jeszcze nie sprzedaż sama w sobie?
Dariusz Borowski: Social selling to sprzedaż oparta na społeczności. Wielu osobom kojarzy się z platformą LinkedIn. Z pewnością jednak się do niej nie ogranicza. Nie jest to bowiem LinkedIn selling, lecz sprzedaż bazująca na społeczności, która jest skupiona wokół nas – jako ekspertów – i naszej firmy.
Wymienił pan platformę LinkedIn, która faktycznie kojarzy się biznesowo, ale z jakimi innymi kanałami wiąże się social selling? Czy firmy powinny się koncentrować na którymś konkretnym, czy zależy to od branży, produktu lub rodzaju oferty?
Myślę, że właściwsze jest pytanie o to, gdzie możemy zbudować społeczność wokół naszych celów sprzedażowych. W zależności od branży, produktów, a nawet klientów będą to zupełnie inne przestrzenie. Społeczność należy tworzyć tam, gdzie są nasi klienci. Dodam, że social selling nie ogranicza się do mediów cyfrowych. Mogę podać przykłady społeczności, które działają wyłącznie w świecie realnym i są niezwykle skuteczne.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Skalowalna sprzedaż: klucz do rozwoju i skalowalności biznesu
Jak zmienić działy marketingu i sprzedaży w maszynę napędzającą rozwój i ekspansję firmy? Podczas ostatniej, czwartej sesji Elite Sales Program 2021 poznamy najnowsze modele i praktyki, które pozwolą odpowiedzieć na nowe wyzwania związane ze sprzedażą i potrzeby klientów.
Skoro social selling może być tak szeroko pojmowany, to zapewne nie ma jedynej słusznej odpowiedzi na fundamentalne pytanie: jak zacząć? Mimo wszystko zadam to pytanie: jak wdrożyć social selling w swojej firmie?
O tym szczegółowo opowiem 20 października, na konferencji zorganizowanej przez ICAN Institute. Koncentrując się na meritum, odpowiem tak – social selling należy wdrażać stopniowo. Tego typu program może pochłonąć mnóstwo energii, czasu, zaangażowania i pieniędzy ze strony organizatora. W początkowej fazie łatwo o błędy. Dlatego warto przeprowadzić go z głową, etapami, bez ryzyka dla budżetu. Na wstępie trzeba zidentyfikować społeczność, którą możemy zbudować najmniejszym nakładem środków, aby sprawdzić, czy te działania przekładają się na sprzedaż, a dopiero w kolejnym kroku skalujemy projekt. Ten sposób rozwoju przypomina działanie startupów. Budujemy produkt o najmniejszej funkcjonalności i sprawdzamy hipotezę na rynku. Jeżeli weryfikacja jest pozytywna, powiększamy skalę działań. Jeśli zaś któryś z elementów nie działa, to mamy czas na refleksję – jakie są tego powody i co możemy zmienić? Poprawiamy i testujemy ponownie.
Użył pan słowa „weryfikacja”. W jaki sposób mierzyć skuteczność działań typu social selling?
Zawsze zachęcam firmy, które chcą wprowadzić social selling, żeby stawiały sobie cele sprzedażowe, a nie marketingowe. Np. celem marketingowym jest generowanie leadów, co dla wielu osób jest wskaźnikiem dosyć enigmatycznym. W mojej ocenie ten wskaźnik bynajmniej nie przekłada się na sprzedaż, a mimo to koncentrujemy się na tym celu. We wczesnych fazach wdrożenia procesu social sellingowego należy dostosować swoje oczekiwania sprzedażowe do możliwości ich uzyskania. Jeżeli mamy dziesięciu topowych klientów, do których chcemy dotrzeć, i są to spółki giełdowe, wtedy założenie, że zrealizujemy nasze cele w pierwszych trzech miesiącach, jest myśleniem życzeniowym. W takim przypadku lepiej określić cel pośredni, np. zbudowanie relacji z osobami z tych dzisięciu spółek, nawiązanie wstępnego dialogu, wymiana informacji, mając jednak z tyłu głowy, że ostatecznie chodzi o realizację KPI stricte sprzedażowych, liczonych w podpisanych kontraktach.
Social selling w 10 krokach
Jak w praktyce przebiega budowanie struktur sprzedaży społecznościowej?
Biznesy B2B różnią się od siebie – jedna firma zatrudnia 3 handlowców, inna 300 sprzedawców. Przyjmijmy jednak na potrzeby tego modelu, że przedsiębiorstwo zatrudnia 20 osób w dziale sprzedaży, obsługuje rynek polski i zagraniczny oraz ma kilka linii produktowych. Typowy scenariusz w B2B wyglądałby następująco:
Krok 1.
Rekomendowałbym rozpoczęcie budowania społeczności od 2‑3 właściwie dobranych osób. To ważne, żeby nie zaczynać od jednego pracownika, bo dzięki temu mamy benchmark wewnętrzny. Jeżeli jedna osoba przestanie sprawnie działać w projekcie, widzimy, co się dzieje i możemy przeanalizować, dlaczego tak się stało. Czy to branża była źle wybrana, czy społeczność nie zadziałała, czy produkt był zbyt trudny, czy po prostu ta osoba nie zrealizowała tego, do czego się zobowiązała? Zaczynamy zatem od wybrania handlowców otwartych na nowe narzędzia sprzedażowe. Jeżeli poznajemy sprzedawcę, który odnosi sukcesy dzięki np. poleceniom, relacjom i jest przekonany o skuteczności swoich metod, zapewne ciężko mu przyjdzie zmienić przyzwyczajenia. Nie ma też odpowiedniej motywacji. Poszukajmy więc osób, które są otwarte na nowe technologie i sposoby dotarcia do klientów, bo na przykład zaczynają dopiero karierę sprzedażową w danej firmie i są głodne sukcesu.
Krok 2.
Poszukajmy osób, które mają wiedzę ekspercką. Nie muszą w danej dziedzinie być najlepszymi specjalistami na świecie, ale wystarczy, by znali się na konkretnym zagadnieniu o wiele lepiej niż klient docelowy, co w przypadku B2B jest zazwyczaj standardem.
Krok 3.
Trzecia ważna cecha uczestnika programu social sellingowego – potrzebujemy konsekwencji, czyli regularności. Wyniki programu poznajemy po kilku miesiącach. Najpierw trzeba zbudować wizerunek ekspercki i rozwinąć społeczność. To nie jest kampania marketingowa, którą możemy szybko wdrożyć i ocenić. Lubię porównywać programy social sellingowe do sportu – trzeba ćwiczyć każdego dnia, żeby za pół roku przebiec maraton.
Krok 4.
Mając odpowiedni zespół, przechodzimy do zdefiniowania listy kluczowych klientów, do których chcemy dotrzeć. Niech naszym celem będzie otwarcie rozmów sprzedażowych z dziesięcioma firmami na przestrzeni pół roku.
Krok 5.
W następnej kolejności identyfikujemy osoby, z którymi chcielibyśmy nawiązać relacje w wybranych firmach. W nawiązywaniu kontaktów nie ograniczamy się do „zakupowca”, ale identyfikujemy wszystkich, którzy mogą wpłynąć na decyzje zakupowe.
Krok 6.
Gdy mamy już zespół social sellingowy i zdefiniowanych klientów, decydujemy o wyborze kanału. Zacznijmy od mediów cyfrowych, które dają nam najniższe koszty dotarcia. Sprawdzamy, czy przedstawiciele potencjalnych kontrahentów są np. aktywni na LinkedInie. Załóżmy, że znajdujemy odpowiednie kontakty w tej sieci społecznościowej.
Krok 7.
W następnym kroku musimy zbudować pozycję handlowca jako eksperta, określając tematy jego rozmów z klientami. Co jest dla nich najważniejsze, wychodząc oczywiście poza schematyczną odpowiedź, że „cena”. Z jakimi wyzwaniami mierzą się ich branże? Jeśli przykładowo zamierzamy dotrzeć do firm zajmujących się tradycyjną sprzedażą detaliczną, to one mogą zmagać się z implementacją procesów e‑commerce’owych. Podpowiedzmy im, jak to rozwiązanie skutecznie zbudować. Jak wykorzystać nasz produkt? Co on zmieni? Mówmy o szansie, stańmy się ekspertami od możliwości rozwoju biznesu albo od rozwiązania poważnych problemów, z którymi boryka się dana branża. Przykładem tego mogą być np. nowe regulacje prawne i dodatkowe opłaty – jak ich uniknąć, jak znaleźć sposób, aby wywiązać się etycznie z ustanowionych standardów.
Krok 8.
Kiedy jesteśmy postrzegani jako eksperci, rozwijamy społeczność i budujemy właściwe relacje. Co ważne, w B2B nie chodzi o zasięg, lecz o zaangażowanie właściwych osób.
Krok 9.
Kiedy zbudujemy społeczność, przejdźmy do zainicjowania sprzedaży. I tutaj dobrą ideą, którą podpowiada nam profesor Lemmens jest sprzedaż przedsiębiorcza, bazująca na współtworzeniu rozwiązań. Zastanówmy się, czy możemy zaprosić naszą społeczność do tworzenia pewnych rozwiązań, dzięki którym oni zrealizują swoje cele.
Krok 10.
Na koniec powiedzmy o KPI‑ach. Nałóżmy na nasz model cele sprzedażowe. Przyjmijmy, że w pilotażowym projekcie chcemy doprowadzić do 2‑3 sprzedaży albo zaawansowanych rozmów sprzedażowych. Gdzieś pośrodku jego rozwoju załóżmy budowę społeczności, dotarcie do tych właściwych firm, a jeszcze wcześniej – zbudowanie pozycji eksperta dla 2‑3 osób, które zaangażowaliśmy w ten projekt. Wszystkie te cele da się mierzyć, np. pozycję eksperta można zweryfikować poprzez charakter zapytań od klientów. Jeśli nasz specjalista dostaje maile, w których jest proszony o pomoc w rozwiązaniu problemu, to znaczy, że osiągnęliśmy na tym etapie sukces. Podobnie można sprawdzić jakość naszej społeczność. Jeżeli z handlowcem kontaktują się osoby w sprawie wystąpienia na konferencji lub udzielenia komentarza do raportu branżowego, to jest to bardzo dobry znak. Jeśli więc mamy społeczność i współtworzą ją właściwi klienci, to już jesteśmy blisko realizacji głównego KPI‑a: sprzedaży. Jeszcze raz podkreślam, że celem social sellingu jest sprzedaż, więc wytnijmy wszystkie KPI‑e związane z marketingiem.
Jeżeli projekt działa, a KPI‑e to potwierdzają, pozostaje skalowanie. Jeśli zaangażowaliśmy początkowo trzech handlowców, a docelowo chcemy wykorzystać dwudziestu czy trzydziestu, to dodajmy kolejnych dwóch‑trzech, poczekajmy pół roku i przyjrzyjmy się efektom. I tak dalej. Clayton Christensen powiedział kiedyś coś, co może okazać się przydatne w myśleniu o social sellingu: „Bądźmy niecierpliwi wobec przychodów, a cierpliwi wobec kosztów”.
W jaki sposób social selling powiązany jest z transformacją cyfrową, której przyśpieszenie wyraźnie obserwujemy w ostatnich latach? Czy social selling powinien wspomagać inne formy sprzedaży, czy też może być traktowany jako konkurencja?
Mówiąc o e‑commerce, mamy często z tyłu głowy relację B2C. W swojej odpowiedzi ograniczę jednak naszą dyskusję do B2B, bo tego dotyczy zbliżająca się konferencja organizowana przez ICAN Institute. Niemniej można te rekomendacje przełożyć również na B2C.
Jak wspomniałem na początku, przestrzeń cyfrowa jest atrakcyjna ze względu na niewysokie koszty, niską barierę wejścia, a także dostęp do właściwych kontaktów. W pierwszej kolejności warto sprawdzić kanały mediów społecznościowych. Jeśli są w nich nasi klienci, którzy oczekują interakcji zawodowych w danym medium, to warto z tego skorzystać. Ponadto online i offline się uzupełniają. Realizujemy często działania, które są osadzone i w jednej, i w drugiej przestrzeni, np. budujemy społeczność wokół określonego problemu czy wyzwania poprzez docieranie online, wykorzystujemy LinkedIn, organizujemy webinary i kontaktujemy się z klientami, a jednocześnie możemy stworzyć warsztaty design thinkingowe albo powołać think thank – rodzaj realnej społeczności, która zastanawia się, jak rozwiązywać problemy i adresować wyzwania. Jedno działanie nie wyklucza drugiego. Społeczność nie musi domyślnie oznaczać relacji cyfrowych, bo społeczność to ludzie. Warto o tym pamiętać, bo istniejące w potocznym rozumieniu połączenie między słowem społeczność a światem cyfrowym prowadzi często do błędnych i kosztownych wdrożeń social sellingu w marketingu i sprzedaży B2B.
Przyznaję, że sam jestem bardziej przyzwyczajony do myślenia o social sellingu w obszarze B2C, gdzie często rozumiany jest on jako uzupełnienie działań e‑commerce’owych, ale może być też traktowany jako konkurencja do takich działań. Może pogłębię tę kwestię – dość często spotykam tezę, według której social selling, wąsko rozumiany jako działania poprzez media społecznościowe, jest w pewnym sensie przenoszeniem modelu biznesowego na teren, nad którym nie panujemy. Pokazała to ostatnia awaria Facebooka – czasami okazuje się, że przestają działać platformy typu LinkedIn, Facebook, Tik‑Tok, a wtedy nasz biznes również przestaje działać, bo przenieśliśmy sprzedaż za mocno w kierunku społecznościowym. To oczywiście skrajny przykład sytuacji, w której social selling konkuruje z naszym własnym sklepem online. Sklepem, który zaniedbaliśmy, bo przenieśliśmy działania na przykład na LinkedIna, następnie system paraliżuje awaria, sprzedaż nie działa i mamy problem. A zatem social selling to wspomaganie e‑commerce czy raczej konkurencja? Jak pan widzi te relacje?
W myśleniu o LinkedInie i przestrzeni cyfrowej, a właściwie o wszelkich narzędziach digitalowych, łatwo wpaść w pułapkę, w której ich używanie jest celem samo w sobie i bywa traktowane jako remedium dla wszystkich naszych problemów. Umiejętność obsługi mediów społecznościowych niekoniecznie przekłada się na sprzedaż. Jeżeli więc mówimy o wykorzystywanych kanałach czy narzędziach, to kwestia ich doboru jest według mnie sprawą wtórną. Ważne, żeby przynosiły oczekiwane rezultaty. Problemy techniczne zawsze mogą wystąpić, a my możemy stracić kontakt ze zbudowaną społecznością, ale nasze relacje z osobami z tego środowiska przetrwają. Gdzieś na końcu powinniśmy dążyć do ich utrwalenia – w postaci bazy danych lub innego repozytorium.
Pamiętajmy też, że działania social sellingowe B2B i B2C to dwa różne światy. W B2B pracujemy na dużo mniejszych grupach, szukamy prawdziwego dialogu, wymiany informacji, natomiast w B2C, choć często deklarujemy takie chęci, to raczej interesuje nas zdanie grupy konsumentów, a nie poszczególnych osób. Możemy powiedzieć, że w B2B działamy bardziej w modelu social selling, a w B2C bardziej social marketing, czyli przekazujemy komunikaty do wielu osób.
Rozumiem tę różnicę, ale w takim razie powiem trochę prowokacyjnie: nie widzę niczego specjalnie nowego w działaniach social sellingowych w obszarze B2B. Sprzedaż zawsze była i jest związana z nawiązywaniem relacji, budowaniem jakiejś formy networkingu, czy to w świecie realnym czy poprzez telefon lub działania cyfrowe. Czym tak naprawdę różni się social selling w B2B od sposobów sprzedaży, które były wykorzystywane do tej pory?
Różni się liczbą osób, z którymi wchodzimy w interakcje w danej jednostce czasu. W sprzedaży klasycznej dążyliśmy do tego, żeby dodzwonić się lub umówić spotkanie, aby porozmawiać z jednym klientem. W społeczności pracujemy natomiast z grupą – mniej lub bardziej liczną – skupioną wokół jednego tematu.
Podam przykład ostatniego webinaru, który zrealizowaliśmy dla naszego klienta. Handlowiec z firmy działającej w przemyśle lekkim zauważył, że na jego rynku zmienią się regulacje dotyczące opodatkowania pewnych rozwiązań przemysłowych, ponieważ Unia Europejska wprowadzi dodatkowe opłaty. Zauważył też, bardzo słusznie, że jego klienci nie są tego świadomi. Co zrobił? Zorganizował spotkanie w przestrzeni cyfrowej, zapraszając do dyskusji niezależnych ekspertów: prawnika i eksperta, którzy dokładnie śledzą trendy w tym konkretnym obszarze. W takim gronie omówili, co czeka klientów firmy w niedalekiej przyszłości. Czy będą musieli płacić więcej? Kto za to zapłaci? O ile więcej? Wokół tego tematu zorganizowane było całe wydarzenie, które ostatecznie doprowadzi do korzyści sprzedażowych, a dotyczyło wielu osób. Tu jest ta główna różnica: zasięg i kierunek wymiany informacji versus sprzedaż jeden na jeden.
Czy są jakieś branże, w których social selling szczególnie dobrze się sprawdzi? Albo takie, które w ogóle nie powinny się za to zabierać? Obaj zdajemy sobie sprawę, że jest teraz moda na social selling, wszyscy chcą inwestować w tego typu działania – a może niepotrzebnie? W przypadku części przedsiębiorstw prawdopodobnie się to zupełnie nie sprawdzi. W przypadku innych sprzedaż wystrzeli ostro do góry, zacznie rosnąć wykładniczo. Skąd mamy wiedzieć, jak będzie w przypadku naszej firmy?
Każda branża się do tego nadaje, w każdej będzie trudno, ale nie w każdej będzie się to opłacać. Dlatego też warto najpierw zacząć od prototypu, ponieważ program social sellingowy na dużą skalę wymaga budżetu, energii, czasu i pełnego zaangażowania grupy osób. Powinniśmy więc rozważyć, czy budżet zainwestowany w rozwój tego narzędzia, jego wdrożenie, cyfrowa transformacja sprzedaży przyniosą oczekiwane rezultaty zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej. Jeżeli się okaże, że łatwiej możemy sprzedawać innymi kanałami już tu i teraz, to być może nie powinniśmy wdrażać takiego narzędzia. Może na tym etapie nie ma sensu. Pojawia się tutaj, rzecz jasna, pytanie: co będzie za dwa lata albo pięć? Czy czasem nie powinniśmy rozpocząć przygotowań do zmiany np. po stronie kupujących, zanim ona nastąpi?
Czy możemy stwierdzić, czy dana branża się nadaje do działań typu social selling? Jeżeli mamy klientów żywo zainteresowanych naszą dziedziną, to mamy zalążek społeczności. Jest rozproszona i niepołączona, ale jeśli ktoś kupuje nasze produkty, zwłaszcza specjalistyczne, to drzemie w nim potrzeba społeczności osób podobnych do niego. Taka osoba nie będzie rozmawiać o takich produktach w czasie kolacji rodzinnej, bo nie znajdzie zrozumienia. Łożyska lotnicze nie są ekscytującym tematem dla każdego z nas, ale niewątpliwie dla pewnej grupy osób na świecie jest to wręcz sedno ich życia zawodowego. Dlatego w każdej branży da się taką społeczność zbudować, choć nie będzie to łatwe, szczególnie w branżach B2B, technologicznych, przemysłowych.
Czy jest też szansa na to, że poprzez social selling nie tylko zwiększymy skalę sprzedaży, ale również trafimy do zupełnie innych, nowych grup klientów?
Zdecydowanie. Tę korzyść często dostrzegam w realizowanych programach social sellingowych. Dzięki nowym społecznościom relatywnie łatwo docieramy do osób, do których nie mieliśmy wcześniej dostępu, szczególnie jeżeli zaczniemy budować społeczność ekspertów, a nie społeczność handlową. Nagle okazuje się, że o rozwoju technologii płatności bezgotówkowych chcą rozmawiać z nami przedstawiciele świata bankowości, do których drzwi były dla nas wcześniej na dobrą sprawę zamknięte. Ale jeżeli organizujemy panel stu najważniejszych osób polskiej bankowości, który dyskutuje o bezgotówkowej przyszłości, nagle drzwi się otwierają, jedne za drugimi.
Druga korzyść, którą często widzimy, to możliwość pogłębienia i budowy społeczności nawet u tych klientów, których już obsługujemy. Jest to szczególnie istotne w przypadku klientów kluczowych. Bywa tak, że w tych firmach obsługujemy tylko jeden wycinek ich działalności, a gdzieś obok, w innym dziale, jest ciekawy biznes, do którego nie mieliśmy dotarcia. Odbywa się to na zasadzie: „dostałem zapytanie od innego działu, a wcześniej nie wiedziałem, że ten dział ma potrzeby, które ja mogę spełnić, bo albo nie miałem z tym działem kontaktu, albo nawet w ogóle nie wiedziałem, że on istnieje”.
Kolejną barierą, którą bardzo łatwo pokonujemy dzięki cyfrowym społecznościom, jest zasięg w rozumieniu geografii. Realizowaliśmy projekt social sellingowy mający na celu dotarcie do firmy przetwórstwa rybnego ze Skandynawii. W sprzedaży klasycznej napotkalibyśmy barierę językową, byłaby konieczność przemieszczania się, byłby to proces długofalowy i obciążający dla firmy i samych handlowców. Natomiast w świecie cyfrowym łatwo było nam zidentyfikować partnerów do rozmowy, zaprosić ich do dyskusji i w czasie rzeczywistym obserwować ich reakcje czy otwartość na nasze propozycje.
Pytałem już o to, jak zacząć, ale na koniec jeszcze do tego pytania wracam, choć w innej formie. W jaki sposób zachęciłby pan te osoby, które zastanawiają się nad wdrożeniem działań typu social selling w swojej firmie, do odważnego podjęcia się tego wyzwania?
Zachęcam z całego serca. W social sellingu chodzi przede wszystkim o korzyści sprzedażowe. Patrząc na typowe procesy B2B, jestem przekonany, że 80% przedsiębiorstw ma niezrealizowane korzyści, które mogłoby osiągnąć dzięki takim właśnie działaniom. Tylko małymi krokami, aby próba wdrożenia nie wiązała się z ryzykiem utraty dużego budżetu. Dopiero wtedy, gdy pojawią się mierzalne, wymierne efekty, skalujmy nasze działania. W ten sposób bezpiecznie dojdziemy do rozwiązań na większą skalę i zwielokrotnionych wyników.
Znam wiele firm, które nie wyobrażają sobie powrotu do starej, tradycyjnej rzeczywistości sprzedażowej. Social selling jest doskonałym narzędziem szczególnie dla przedsiębiorstw, które sprzedają złożone rozwiązania, wymagające dużych nakładów podczas procesu sprzedażowego. Jeżeli sprzedajemy rozwiązanie IT, a czas sprzedaży zajmuje kilka miesięcy, prawdopodobnie social selling będzie dobrą alternatywą. Jeżeli sprzedajemy narzędzia, rozwiązania lub usługi o bardzo dużej wartości, albo chcemy pozyskać klienta o znaczącym lifetime value, z którym będziemy pracować latami, prawdopodobnie social selling idealnie się sprawdzi.
Ponadto budowanie społeczności ekspertów wokół naszej usługi czy rozwiązania pozwala nam awansować z pozycji dostawcy transakcyjnego na partnera strategicznego. Jeżeli na pytanie „co jest dla mnie ważne?”, nasi klienci odpowiadają, że ważna jest dla nich cena, to oznacza, że nasza firma znajduje się na poziomie transakcyjnym. Jeżeli chcielbyśmy stać się dla nich partnerem, który wspiera ich biznes swoimi produktami, musimy przenieść myślanie na poziom strategiczny, zostać strategicznym dostawcą. Możemy to osiągnąć za pomocą social sellingu i bazując na wiedzy ekspertów.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Metaversy istnieją. Ten trend wchodzi już do biznesu
Facebook ogłosił niedawno, że nie jest już firmą związaną z mediami społecznościowymi, nie jest też firmą technologiczną tylko narzędziem, które rozwija metaverse, czyli światy wirtualne.
Employer branding: marka pracodawcy kluczem do lojalności pracowników?
Jeszcze do niedawna najczęstszymi powodami zmiany pracodawcy były brak możliwości rozwoju i docenienia, zła atmosfera pracy czy też brak motywacji. Dziś jednym z głównych motywów jest brak poczucia bezpieczeństwa. Firmy, którym zależy więc na utrzymaniu cennych pracowników, powinny wykorzystać employer branding.
Siedem trendów w globalnym marketingu na rok 2021
Jak organizacje radzą sobie w świecie, w którym ich produkty oraz usługi nie mają już tak silnej pozycji, jak przed wybuchem epidemii? Przedstawiamy wyniki badania, które stało się podstawą do opracowania siedmiu kluczowych trendów w globalnym marketingu, jakie będą obowiązywać w ciągu najbliższych miesięcy.
