Dwight Eisenhower twierdził, że miarą dobrego przywództwa jest przekonanie ludzi do robienia tego, czego chce lider. Jednak nie dlatego, że zostają do tego zmuszeni, ale dlatego, że sami tego chcą. To znak, że nie każdy, kto posiada władzę, jest jednocześnie przywódcą, a o charyzmie lidera mogą wypowiedzieć się jego podwładni, nie on sam.
Na temat tego, w jaki sposób wyłaniają się liderzy, specjaliści dyskutują od lat. Główny spór toczy się na linii psychologii społecznej i psychologii osobowości. Reprezentanci pierwszego nurtu uznają, że na to, czy w konkretnym człowieku ujawnią się cechy przywódcze, wpływają sytuacja i okoliczności. Z kolei psychologia osobowości podaje, że to właśnie osobowość predestynuje konkretne osoby do objęcia liderskich pozycji lub też znacznie im to ułatwia. Ich koncepcja great man in history była uznawana do lat 50. XX wieku za najbliższą prawdy, później jednak została zarzucona. Po wielu latach, dzięki użyciu metaanaliz, na które składa się suma wyników badań realizowanych w danym obszarze, potwierdziło się, że osobowość faktycznie ma znaczącą rolę w zdobywaniu pozycji przywódcy. Nie jest to jednak proces przyczynowo‑skutkowy, a jedynie korelacja.
Cechy lidera – czyli jakie?
Z badań wynika, że cechami ułatwiającymi objęcie przywództwa są: inteligencja, męskość, ekstrawersja, otwartość, sumienność oraz dominacja. Wszystkie wspólnie pomagają w zdobywaniu pozycji lidera. Dwie z nich zasługują na wyjaśnienie. W przypadku dominacji obserwatorzy często mylą ją z kompetencją. Ma na to wpływ sposób, w jaki dominujące osoby się wypowiadają: z przekonaniem, często głośniej. Męskość z kolei traktowana jest tu bardzo stereotypowo i odnosi się do postawy wyrażającej zdecydowanie. Nie oznacza to, że kobiety nie mogą lub nie chcą stawać się liderkami – wręcz przeciwnie. Muszą jednak zmierzyć się ze społecznym oczekiwaniem, że liderem mogą zostać osoby posiadające przymioty stereotypowo utożsamiane z męskością.
Kiedy potrzebujemy lidera?
Kiedy grupa rozrasta się na tyle, że pojawia się potrzeba objęcia konkretnych ról, ktoś naturalnie przejmuje rolę lidera lub jest do tej funkcji wybierany. W jaki sposób sobie z nią radzi? Psychologowie wyróżniają najczęściej dwa style zarządzania: autokratyczny (zadaniowy) i demokratyczny (społeczny). Styl autokratyczny jest niekiedy postrzegany negatywnie, zwłaszcza w organizacjach czy zespołach, w których wartością jest wspólne podejmowanie decyzji. Styl demokratyczny (społeczny) zdecydowanie skuteczniej niż styl autokratyczny podnosi satysfakcję z pracy, zadowolenie z lidera i motywację podwładnych. Jednak na produktywność grupy oba style wpływają na podobnym poziomie.
PRZECZYTAJ TAKŻE »
Niestabilne otoczenie wymaga od lidera nowych umiejętności
Świat biznesu zmienia się coraz szybciej, a praca w turbulentnym otoczeniu będzie wymagała od ludzi coraz intensywniejszego uczenia się. Wiąże się to z nieuniknioną koniecznością redefiniowania roli przywódcy. W przyszłości lider będzie musiał przede wszystkim skupić się na ułatwianiu swoim podwładnym nabywania nowych kompetencji.
Niektórzy psychologowie społeczni wyróżniają jeszcze trzeci styl zarządzania: charyzmatyczny. To on okazuje się najbardziej efektywny. Taki lider to jednak rzadkość. Działający w ten sposób menedżer potrafi wzbudzać w swoim zespole entuzjazm, przy jednoczesnym stawianiu wysoko poprzeczki i głębokim przekonaniu, że jego podwładni poradzą sobie z powierzonymi zadaniami. Charyzma jest tu rozumiana jako rodzaj szczególnej relacji między liderem a zespołem. Aby konkretny model zarządzania określić mianem stylu charyzmatycznego, niezbędna jest uważności na innych ludzi, chęć dostrzegania ich potencjału i stałe przekazywanie informacji zwrotnych o rozwoju. Lider charyzmatyczny to taki, który głosi przesłanie, posiada dalekosiężną wizję i wie, jak doprowadzić zespół do jej realizacji.
Dlaczego więc, znając dobrze możliwe style zarządzania i wiedząc, jak wdrożyć je w codzienną pracę z zespołem, wielu menedżerów nie radzi sobie ze swoją rolą? To efekt zmian w zachowaniu i postrzeganiu rzeczywistości, które powstają na skutek posiadania władzy. Tak samo jak sytuacja może stworzyć dobrych liderów, potrafi także kształtować złych przywódców. Władza i podwładność pozostają ze sobą w dynamicznej współzależności i proporcje, jakie przybiorą, wpłyną na to, w jaki sposób zarówno zespół oraz lider będą ze sobą funkcjonować.
Pomiędzy władzą i podwładnością
Już samo wyobrażenie sobie sytuacji, w której mamy nad kimś władzę, lub wręcz przeciwnie – silnie odczuwamy, że wykonujemy jedynie polecenia, wpływa na aktywowanie tego, co badacze nazywają władzą lub podwładnością. Z badań jasno wynika, że osoby z aktywizowaną władzą są w stanie o wiele szybciej podejmować decyzje (choć nie zawsze opierają się na wystarczającej liczbie danych), myślą bardziej abstrakcyjnie i dostrzegają znacznie mniej czynników uniemożliwiających wykonanie zadania. Pozostawanie, nawet przez chwilę, w pozycji władzy, uruchamia system dążenia, który wyzwala z kolei funkcje wykonawcze. Te skomplikowane terminy oznaczają w praktyce, że takie osoby są o wiele bardziej zmotywowane do działania.
Z kolei uczucie podwładności działa zupełnie odwrotnie. Uruchamia się system unikania, który upośledza funkcje wykonawcze. Dzieje się tak zwłaszcza w sytuacjach, w których lider wyraźnie wskazuje na podległą rolę swoich podwładnych. W efekcie menedżerowie odnoszą wrażenie, że ich zespół jest niekompetentny, a wchodzące w jego skład osoby nie myślą kreatywnie, działają wolno i popełniają błędy. W przeciwieństwie do zarządzających. Dlaczego i kiedy tak się dzieje? Odwaga w podejmowaniu ryzykownych kroków i zdecydowanie w działaniu to efekt zmiany postrzegania rzeczywistości, którą wywołuje posiadanie władzy. To także wynik z jednej strony mniejszych ograniczeń, a z drugiej – możliwości gospodarowania zasobami według własnej oceny. Osoby dysponujące władzą w mniejszym stopniu kierują się ograniczeniami, a w większym – możliwościami wynikającymi z jej posiadania.
Kluczowym momentem w procesie kształtowania się dobrego lub złego lidera jest to, czy zechce poznać perspektywę, ograniczenia, możliwości i motywacje swoich podwładnych. Niestety menedżerowie często dystansują się od swoich zespołów, a w efekcie nie są w stanie osiągnąć celów, które zostały przed nimi postawione. Im bardziej władczy okazuje się lider, tym bierniejsi są jego podwładni. Zmotywowanie grupy do działania wymaga od przywódcy nie tyle jeszcze mocniejszego wejścia w rolę silnego przełożonego, co oddanie zespołowi części odpowiedzialności, ale też korzystania z możliwości jakie wynikają ze sprawowanej w tym zakresie władzy. Wówczas również podwładni poczują satysfakcję, którą na co dzień odczuwają liderzy.
PRZECZYTAJ TAKŻE »
Jak nadać pracy sens – Przewodnik lidera
Gdy mamy poczucie, że nasza praca ma sens, jesteśmy szczęśliwsi, bardziej produktywni i zaangażowani. Oto cztery praktyczne działania, dzięki którym wzrasta prawdopodobieństwo, że poszukiwania owego sensu zakończą się sukcesem.
Chcesz być dobrym liderem? Korzystaj z informacji zwrotnych
Współczesny, nieprzewidywalny biznes wymaga od liderów nieustannego pogłębiania wiedzy i rozwijania nowych kompetencji. Niestety, choć wielu menedżerów aspirujących do roli przywódców korzysta z różnych programów rozwojowych, to pozostaje przy starych nawykach. Marshall Goldsmith, światowy ekspert w dziedzinie przywództwa, twierdzi, że nie musi tak być. I proponuje sprawdzone rozwiązanie.
